CRIMEN 4: DEFICIENCIA DE ESTRUCTURA Y PROCESOS ADECUADOS
Se puede haber encontrado el personal ideal y podemos tener un esquema
de remuneración que pueda ser motivador y dirigido a la consecución de los
objetivos, pero si no suministramos claramente a cada uno de los miembros del
equipo las indicaciones precisas de lo que deben hacer, como y cuando deben
hacerlo, hasta donde llegan sus responsabilidades y quien debe tomar las
responsabilidad una vez llegado el límite que les compete, la operación será
desordenada y muy poco productiva.
Estos procesos deben indicar CLARA y FACILMENTE quien es
responsable de que, cuales son los tiempos de respuesta, cuales son las
competencias de cada cargo y sus autorizaciones ante la resolución de
situaciones, por ejemplo si se trata de autorización de gastos, descuentos, etc
debe estar claro hasta que monto llega el autorizado de cada cargo. A si mismo debe indicar a quien se debe
acudir cuando se tengan situaciones especiales, dudas y anomalías en algún
proceso.
Cuando una persona llega nueva a nuestra organización, lo primero
que deberíamos hacer es darle la inducción que completa de su cargo, sobre la base
de estos procesos, pero esto lamentablemente no sucede, porque es muy frecuente
que dichos procesos no existen, en otros están seriamente desactualizados,
están hechos bajo esquemas complejos e imprácticos que no toman en cuenta las
personas que tenemos en las tiendas y sus características, no están disponibles
en la tienda para ser utilizados por el personal Gerencial y Supervisor y si
existen no se utilizan en ningún momento.
Sin ninguna duda si tenemos las personas correctas es probable que
ellos tengan la iniciativa para llevar cabo el trabajo aún sin procesos
establecidos, pero de ninguna manera tendremos una cadena homogénea, es muy
probable que el servicio y los procesos se lleven a cabo de maneras muy
diferentes en cada unidad de negocio “al bien entender y parecer de cada quien”
y es probable que algunos puedan estar llevando a cabo las labores de manera
muy incorrectas produciendo pérdida de dinero, tiempo y creando riesgos
innecesarios.
Existen algunos problemas usuales ante la documentación de
procesos que es importante tener en cuenta
1.
Se hace un esfuerzo para documentar los procesos en un
momento dado pero no existe un personal dedicado a esto, sino que se trata de
una actividad puntual, si usted contrata un personal externo para hacer este
trabajo inicial, lo que puede resultar muy positivo porque expertos le dotan de
la metodología y le dejan una estructura sobre la cual continuar, aun así
deberá contar con un equipo interno para la actualización de estos procesos
porque siempre existen cambios por las razones que sean (cambios de sistemas,
nuevas disposiciones legales, mejores prácticas que incluir, cambios en
procesos logísticos o nuevos canales de comercialización, cambios de estructura
organizacional, etc).
2.
Tiene los
procesos, pero no se difunden, ni se ponen a disposición del personal que los
requieren, no se incluyen en el proceso de inducción, el personal de las áreas
de control operativo no hace uso de ellos para establecer cambios en la procesos
(lo hacen por correos, teléfono u otros medio que muchas veces son diversos y
dependen de las personas que ocupan los cargos), no son utilizados por supervisores
y auditores en la ejecución de sus labores y al no ser utilizados en las
evaluaciones quedan relegados a ser letra muerta.
3.
El esquema de desarrollo y aprobación es demasiado
lento, este es un problema bastante usual, una normativa nueva o cambio requiere
la evaluación de todos los involucrados y muchas veces el personal de OYM
(Organización y Métodos) no tiene el conocimiento de las áreas operativas
requeridas, para ello es indispensable que el personal de OYM cuente con acceso
a las personas que conozcan cabalmente la información de manera oportuna para el
levantamiento y efectúe un proceso de consultoría adecuada (que no quiera
tantos cambios, ya que esto desgasta de manera importante a todos los
involucrados) y cuando se vaya al proceso de revisión y firma enviar a todos
los involucrados, colocar tiempos para ello y procurar su cumplimiento, para
esto debe contar con el apoyo de las áreas Directivas que muchas veces están involucradas
en estas gestiones de aprobación y que deben dar ejemplo de compromiso e
importancia a la materia.
4.
La metodología utilizada resulta demasiado complicada
y pesada, con lenguaje rebuscado dando como consecuencia manuales operativos de
400 hojas cada uno para dar la explicación de un proceso que es sencillo y por
lo tanto los responsables de bajar la información a los operarios no los leen,
ciertamente podemos y muchas veces debemos tener el manual general técnico
(para resolver algún duda en algún momento dado), pero es importante que
dependiendo de nuestra audiencia generemos herramientas derivativas mucho más
prácticas que expliquen puntualmente el proceso, de manera fácil, sencilla,
didáctica y rápida de comprender sobre todo para la audiencia que se desea
llegar (recordemos las características del personal de tiendas que ya se
indicaron en artículos anteriores son jóvenes, dinámicos, inquietos, curiosos, con
un nivel de inducción bajo o en desarrollo), esto también aplican a los cambios
o modificaciones, está bien generar y tener el proceso detallado extenso
completo corregido que se envía nuevamente (las 470 hojas que reemplazan el
anterior) pero debemos hacer un resumen para explicar a nuestro personal cuales
fueron los cambios, porque de lo contrario es muy factible que no se tomen el
trabajo de leerlos. Así mismo debemos tener
distinción en los que son políticas, normas, manuales de procesos de lo que son
instructivos de sistemas (a los que la persona podrá acudir cuando tengan dudas
específicas).
5.
No hay un repositorio general de la documentación al
cual acudir que dicte la pauta a todos, sus efectos se ven cuando todo el mundo
tiene en su equipo de trabajo la norma, los auditores tienen una, los gerentes
otra, el personal de tienda tiene un manual que le dejaron a la apertura de la misma
y todo se maneja por correos que no se encuentran organizados en un esquema
adecuado y por lo tanto es muy fácil perder de vista las instrucciones, la palabra
resumen de esta situación es Desorden, no podrían creer las veces que he
escuchado quejas por auditorias hechas sobre instrucciones que los funcionales desconocían
o que han “manejado de toda la vida de cierta manera” y las veces que he
escuchado (cuando mandaron eso?, donde está escrito?, a nosotros no nos llegó
ese cambio!!!, desde cuando eso es así?), manejar un espacio compartido donde
todos tengan acceso a las normas y procedimientos actualizados al momento es
definitivamente lo mejor, además es indispensable informar a todos cuando se
está haciendo un cambio para que procedan a su revisión y hacer
seguimiento de que todos los implicados
han revisado los cambios y además los hubieran informados a todos los
implicados dentro de la tienda dejando constancia también de ello.
6.
El personal que es parte de la ejecución, opera o que
tiene impacto en la misma no se le toma en cuenta para el levantamiento de los
procesos, si solo se evalúa la parte gerencial o Directiva de lo que se quiere
y no se evalúa el mecanismo de trabajo de quienes ejecutan podemos estar perdiéndonos
de un información valiosa que nos permitiría tener un mejor proceso. Obviamente
la Directiva y alta Gerencia tendrán la visión final en cuanto a lo requerido, pero
para hacer el proceso sólido la experiencia de quien lo ejecuta también cuenta
por lo que un proceso que no incluya este conocimiento será seguramente pobre o
estará incompleto. En cuanto a cadenas
de tiendas a veces solo vemos la operación de las tiendas más cercanas a la
oficina central pero olvidamos que las tiendas del interior pueden tener
realidades distintas y nuestro proceso debe incluirlas a todas.
7.
Los procesos deben indicar claramente, quien hace que,
los responsables de cada tarea con claridad, el alcance y límites de cada uno ellos,
a quien acudir en caso de dudas o problemas, tiempos aceptables de respuesta y
sin duda las desviaciones que detecten supervisores y auditores deben estar
amparadas por estas normativas.
8.
Los procesos son vistos como una carga extra, una labor
sin objeto y sin doliente, una pérdida de tiempo, cuando realmente son un
mecanismo efectivo para el control de la gestión de manera poderosa y
constructiva si su manejo se lleva a cabo de la manera correcta.
Las empresas más productivas y desarrolladas con las que he tenido
la oportunidad de trabajar tienen en común que son ordenadas y cuenta con procesos
claros, las improvisaciones no se encuentran dentro de su dinámica usual y por
ello aprovechan mejor su fuerza productiva, además siempre están en búsqueda de
hacer su proceso más rápido, más efectivo, con menor costo, para ello se
escucha a todos y se llega a la mejor conclusión y la instauración de una mejor
manera de hacer las cosas y con el menor riesgo posible, además el personal se
siente más cómodo con su proceso supervisor al que considera más objetivo y
sabe hasta dónde debe llegar y como debe hacerlo produciendo en ellos mayor
seguridad en la ejecución de sus acciones y la toma de sus decisiones.
