viernes, 28 de septiembre de 2018
TERCER CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL
CRIMEN 3: ESQUEMA DE REMUNERACION INADECUADO
Uno de
los elementos más importantes y más delicados en cuanto al manejo de retail y
me atrevería a decir que en general es el esquema de remuneración, que incluye
salario, comisiones y bonificaciones, entre otros; usted puede haber encontrado
al personal idóneo para acompañarlo en realizar su visión de negocio, pero si no
le da una oferta adecuada de remuneración no será capaz de ganarlo a otras
cadenas de tiendas y si lograra contratarlo por la razón que fuere (que el
candidato encuentre cesante o es su primer empleo por ejemplo) difícilmente podrá
retenerlo por mucho tiempo, sobre todo si el colaborador es de calidad.
Debe
saber que en este tipo de personal es usual que los supervisores y gerentes de
tiendas observen el desempeño de personal en tiendas vecinas en búsqueda de talento
que les resulte atractivo, así mismo es posible que conozcan colaboradores de
experiencias de trabajo previas y si tiene un mejor esquema de remuneración
actualmente es muy probable que logren captarlo en sus filas, recuerde que el
personal de retail rota frecuentemente, la remuneración para él es muy
importante y desarrolla vínculos fuertes con sus compañeros; un porcentaje muy importante
de captación de hecho se realiza de esta manera.
Algunas
empresas pequeñas o que están iniciando en este tipo negocio podrían pensar que
no pueden competir con algunas otras que cuentan con mayor trayectoria o con un
músculo financiero más poderoso, particularmente no lo creo, estoy convencida
de que es posible tener un mecanismo de remuneración efectivo, adaptado a sus
objetivos que esté pensado para ser atractivo para las personas que desea tener,
para ello va a necesitar pensamiento creativo y podrá atraer excelente talento
humano que de hecho lo podrá ayudar hacer posible el crecimiento de la
organización.
Pero la pregunta
es, existe una esquema estándar o uno mejor que otro?, la respuesta es no, todo
va a depender de lo que usted desea de estas personas y de los objetivos que
usted ha dispuesto para su cadena de tiendas, sin embargo existen algunos
elementos que básicamente la mayoría de las cadenas desean: alto volumen de ventas, alta rentabilidad, baja
merma (perdida de productos), cero perdida en caja, cobranza efectiva (si el
negocio vende a crédito o por partes), crecimiento continuo, alta rotación de
productos, mix de productos adecuado, bajo riesgo administrativo, satisfacción y
fidelidad de los clientes, cuidado de las instalaciones, material y equipos de
la tienda.
El
esquema debe ser diseñado cuidadosamente teniendo todos los elementos en
consideración y poniendo en perspectiva su prioridad y lo que usted más desea sobre las variables, pero
también teniendo en cuenta quien es responsable de que dentro de la tienda y los
elementos que le permitan tener a su personal motivado y sin luchas internas
por los resultados. Quisiera resaltar algunos errores que son muy comunes en
algunos esquemas:
1.
El
personal con cargos y responsabilidades mayores tiene una remuneración inferior
a la de su personal supervisado. Este a
mi juicio es un crimen capital, no importa cuanto ganen puede ser mucho, pero
si los supervisados por su labor ganan más que sus supervisores, por ejemplo
porque a los asesores se les paga solo % sobre ventas y el personal gerencial
se les responsabiliza de todo lo demás, esto tiene consecuencias terribles
porque neutraliza de alguna manera la autoridad del supervisor, impide que el
personal desee desarrollarse para obtener posiciones superiores (esto aplica
para todos los cargos de la cadena: subgerentes, gerentes de tiendas, de zona,
nacionales y otros colaboradores que manejan la gestión de tiendas), va a
producir una serie de efectos inadecuados y resultados no deseados. Podríamos preguntarnos que sucede si se tiene
por ejemplo un asesor de ventas muy bueno y el gerente de la tienda no lo es, este
caso considero debe evaluar las razones del incorrecto desempeño, determinar si
puede corregirse en un plazo muy corto y si la respuesta es no desincorporar al
personal que no hace bien su trabajo de manera inmediata y buscar quien haga el
trabajo correctamente; así mismo buscar preparar al que hace una tarea básica de
manera extraordinaria para ver si puede y desea desarrollarlo en funciones de
mayor responsabilidad.
2.
Una
inadecuada relación entre la remuneración fija y la variable, cuando el
variable es insignificante en la relación de remuneración no logrará motivar a
la excelencia en el servicio, cuando el fijo es insignificante debemos tener un
mínimo de supervivencia para nuestro personal, sobre todo para cuando existan
variables exógenas (por ejemplo problemas en las instalaciones del Centro Comercial) que
impiden el cumplimiento de las metas, en este caso el personal puede verse
seriamente desmotivado pensando que sus necesidades básicas no son importantes
para la organización y frustrado en exceso por una circunstancia que no puede
resolver, si lo contemplamos en el esquema ya de entrada estamos evitando esta
molestia, en este caso una opción es colocar un piso tal como hacen los arrendatarios
usualmente de los centros comerciales, si el resultado es menor a lo esperado
hay un mínimo que se gana con el cual pueden cubrir sus necesidades básicas y
este monto deberá ser verificado por cargo.
3.
Repartir
las ganancias por igual, tipo socialista entre cargos dentro de la tienda,
cuando se coloca un monto general y se reparte equitativamente por ejemplo
entre todos los vendedores, o todos los cajeros por igual, aquellos con un
mejor desempeño pueden verse seriamente desmotivados y aquellos con un
desempeño regular beneficiados por un trabajo que no han hecho y poco inclinados
a mejorar su desempeño, si tiene un “pote” para un mismo cargo este debe
distribuirse según el aporte y gestión de los colaboradores y esta distribución
debe estar soportado por variables objetivas.
4.
Desarrollar
un sistema demasiado complicado, que no se explique, que no se comunique
oportunamente, que no permita llevar al personal llevar un seguimiento diario,
muchas veces será percibido como engañoso y además como injusto porque no
pueden alcanzarlo o sobrepasarlo, será conocido por ellos como “caja negra” y
aunque la realidad sea que les beneficie, ellos posiblemente tendrán siempre la
impresión de estar siendo maleficiados de alguna manera.
5.
Cuando se
premia más la ubicación que el trabajo, este un punto bastante interesante,
tenemos una tienda con una ubicación privilegiada y tenemos por ejemplo nuestro
esquema solo con % de ventas de básico, ciertamente tendremos algunas personas
que serán beneficiadas por el solo hecho de haber sido contratados allí, por
estar físicamente más cerca, puede que ser algunos en una localidad diferente
tengan un desempeño mucho mejor y una calidad de servicio superior sin embargo se verán ciertamente
afectados por no tener una ubicación mejor, si bien es cierto que si producen
más deberían tener mayor ganancia no es menos cierto que con mejor ubicación
debemos exigirles un poco más. En estos casos
las posiciones en las tiendas de mejor ubicación pueden ser asignadas como un
premio por buen desempeño y tener un efecto de promoción o ascenso pero esto
solo funciona cuando todas las tiendas quedan ubicadas muy cerca de otro modo
será un poco más complicado contar la movilización de personal.
6.
Los
tabuladores por tiempo de servicio y no por desempeño, a efectos de tiendas,
dadas sus características deberíamos decantarnos por llevar a cabo esquemas que
premien la gestión y no el tiempo en el cargo a menos de que se trate de algún
servicio que requiera especialización extrema, en una oportunidad estuve ante
un esquema que premiaba con mayor fuerza a los trabajadores que tenían entre 2
y 4 años de servicio, era relativamente menor para los que tenían menos de 1
pero a partir de los 4 años era muy inferior de manera progresiva, el alegato
del Director Comercial es que no deseaba permanencia mayor para evitar personas
mayores en las tiendas y por un tema de pasivos laborales, y que de existir
estas deberían haber pasado ya a ocupar posiciones superiores de mayor
responsabilidad, ciertamente tenía una estrategia que debo respetar sin embargo
el producto en esa compañía no requería personal joven, se tenía personal
superior a 4 años que eran realmente mucho más efectivos en la gestión de
ventas (que no deseaba pasar a ser supervisor porque realmente disfrutaba el
servicio al cliente y en algunos casos no tenía las competencias académicas que
se requerian) y este personal terminó seriamente afectado y en su mayoría salió
de la organización llevándose a los clientes que les eran fieles con
ellos. También los tabuladores que
premian al personal que tienen muchos años son complicados porque podemos estar
premiando en exceso a alguien solo por estar allí pero que su gestión no es
excelente por lo que podemos estar dando un mensaje en extremo dañino a
nuestros nuevos talentos.
7.
Los
esquemas básicos por ejemplo solo % de ventas, parece mentira pero son bastante
comunes y ciertamente motivan las ventas, sin embargo hay mucho más que a mi
juicio debe tomarse en consideración, suelen ser unidimensionales y pueden de
hecho estar acompañados de algunos otros problemas o gestiones que se
descuidan, considero que no garantizan la excelencia integral en el trabajo.
8.
No
evaluar lo que está ofreciendo la competencia tanto del mismo rubro como en el
mercado o plaza donde se hace vida, podemos tener un esquema estupendo pero si resulta
ser sustancialmente más bajo que la competencia no estaremos en posibilidad de
tener y retener el mejor talento.
9.
El
esquema debe considerar la realidad económica del País en que se tienen las
operaciones, si se tiene por ejemplo una premiación extra importante de gestión
anual pero el País en cuestión tiene un inflación demasiado alta deberá
considerar la posibilidad de remunerar en periodos más cortos para que la gente
pueda aprovechar el efecto real de lo que usted se está esforzando por lograr.
Las
bonificaciones y esquemas variables no deben ser exclusivas para el personal
que labora físicamente en la tienda, lo ideal es que cubran o tengan algún
impacto en la cadena completa del alguna manera o cuando menos de todo el
personal comercial, cada quien con su responsabilidad, el personal de las
tiendas no hace su trabajo solo, depende en gran medida del servicio que
reciben de la organización en general por lo cual todos deben tener un esquema
que incluya de alguna manera el resultado de la gestión, de esta manera TODOS
van a estar movidos por la satisfacción al cliente y van a coadyuvar para que
las cosas en las tiendas sucedan, ya que si no hay mercancía dispuesta en las
tiendas, no se pagan los impuestos (y cierran las tiendas), si no se le
defiende ante litigios, si los productos no están desarrollados en función a lo
que el cliente desea y un muy largo etctera entonces las tiendas no lograrán
alcanzar su máximo potencial y la compañía no estará alcanzado todas las
ganancias que pudiera obtener.
Los
premios extra para el personal destacado o para una gestión puntal especial por
ejemplo la venta de un producto con baja rotación generalmente son
especialmente efectivos y sobre todo interesantes, los concursos divertidos
siempre son muy bien valorados (deben tener reglas sencillas) recuerde las
características de este personal, que es joven, entusiasta, soñador; en su mayoría estos premios extra pueden ser
usados fácilmente para mejorar el trabajo en equipo y poner emoción en la labor
diaria que impactarán de manera importante en las ventas y la gestión. El esquema debe buscar promover el trabajo en
equipo, la responsabilidad compartida en la consecución de los objetivos, además
debe premiar la excelencia individual y motivar a que cada vez hagamos nuestro
trabajo mejor.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)