TERCER CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 3:   ESQUEMA DE REMUNERACION INADECUADO

Uno de los elementos más importantes y más delicados en cuanto al manejo de retail y me atrevería a decir que en general es el esquema de remuneración, que incluye salario, comisiones y bonificaciones, entre otros; usted puede haber encontrado al personal idóneo para acompañarlo en realizar su visión de negocio, pero si no le da una oferta adecuada de remuneración no será capaz de ganarlo a otras cadenas de tiendas y si lograra contratarlo por la razón que fuere (que el candidato encuentre cesante o es su primer empleo por ejemplo) difícilmente podrá retenerlo por mucho tiempo, sobre todo si el colaborador es de calidad.

Debe saber que en este tipo de personal es usual que los supervisores y gerentes de tiendas observen el desempeño de personal en tiendas vecinas en búsqueda de talento que les resulte atractivo, así mismo es posible que conozcan colaboradores de experiencias de trabajo previas y si tiene un mejor esquema de remuneración actualmente es muy probable que logren captarlo en sus filas, recuerde que el personal de retail rota frecuentemente, la remuneración para él es muy importante y desarrolla vínculos fuertes con sus compañeros; un porcentaje muy importante de captación de hecho se realiza de esta manera.

Algunas empresas pequeñas o que están iniciando en este tipo negocio podrían pensar que no pueden competir con algunas otras que cuentan con mayor trayectoria o con un músculo financiero más poderoso, particularmente no lo creo, estoy convencida de que es posible tener un mecanismo de remuneración efectivo, adaptado a sus objetivos que esté pensado para ser atractivo para las personas que desea tener, para ello va a necesitar pensamiento creativo y podrá atraer excelente talento humano que de hecho lo podrá ayudar hacer posible el crecimiento de la organización.

Pero la pregunta es, existe una esquema estándar o uno mejor que otro?, la respuesta es no, todo va a depender de lo que usted desea de estas personas y de los objetivos que usted ha dispuesto para su cadena de tiendas, sin embargo existen algunos elementos que básicamente la mayoría de las cadenas desean:  alto volumen de ventas, alta rentabilidad, baja merma (perdida de productos), cero perdida en caja, cobranza efectiva (si el negocio vende a crédito o por partes), crecimiento continuo, alta rotación de productos, mix de productos adecuado, bajo riesgo administrativo, satisfacción y fidelidad de los clientes, cuidado de las instalaciones, material y equipos de la tienda.

El esquema debe ser diseñado cuidadosamente teniendo todos los elementos en consideración y poniendo en perspectiva su prioridad y lo que  usted más desea sobre las variables, pero también teniendo en cuenta quien es responsable de que dentro de la tienda y los elementos que le permitan tener a su personal motivado y sin luchas internas por los resultados. Quisiera resaltar algunos errores que son muy comunes en algunos esquemas:

1.       El personal con cargos y responsabilidades mayores tiene una remuneración inferior a la de su personal supervisado.  Este a mi juicio es un crimen capital, no importa cuanto ganen puede ser mucho, pero si los supervisados por su labor ganan más que sus supervisores, por ejemplo porque a los asesores se les paga solo % sobre ventas y el personal gerencial se les responsabiliza de todo lo demás, esto tiene consecuencias terribles porque neutraliza de alguna manera la autoridad del supervisor, impide que el personal desee desarrollarse para obtener posiciones superiores (esto aplica para todos los cargos de la cadena: subgerentes, gerentes de tiendas, de zona, nacionales y otros colaboradores que manejan la gestión de tiendas), va a producir una serie de efectos inadecuados y resultados no deseados.  Podríamos preguntarnos que sucede si se tiene por ejemplo un asesor de ventas muy bueno y el gerente de la tienda no lo es, este caso considero debe evaluar las razones del incorrecto desempeño, determinar si puede corregirse en un plazo muy corto y si la respuesta es no desincorporar al personal que no hace bien su trabajo de manera inmediata y buscar quien haga el trabajo correctamente; así mismo buscar preparar al que hace una tarea básica de manera extraordinaria para ver si puede y desea desarrollarlo en funciones de mayor responsabilidad.

 

2.       Una inadecuada relación entre la remuneración fija y la variable, cuando el variable es insignificante en la relación de remuneración no logrará motivar a la excelencia en el servicio, cuando el fijo es insignificante debemos tener un mínimo de supervivencia para nuestro personal, sobre todo para cuando existan variables exógenas (por ejemplo problemas en  las instalaciones del Centro Comercial) que impiden el cumplimiento de las metas, en este caso el personal puede verse seriamente desmotivado pensando que sus necesidades básicas no son importantes para la organización y frustrado en exceso por una circunstancia que no puede resolver, si lo contemplamos en el esquema ya de entrada estamos evitando esta molestia, en este caso una opción es colocar un piso tal como hacen los arrendatarios usualmente de los centros comerciales, si el resultado es menor a lo esperado hay un mínimo que se gana con el cual pueden cubrir sus necesidades básicas y este monto deberá ser verificado por cargo.

3.       Repartir las ganancias por igual, tipo socialista entre cargos dentro de la tienda, cuando se coloca un monto general y se reparte equitativamente por ejemplo entre todos los vendedores, o todos los cajeros por igual, aquellos con un mejor desempeño pueden verse seriamente desmotivados y aquellos con un desempeño regular beneficiados por un trabajo que no han hecho y poco inclinados a mejorar su desempeño, si tiene un “pote” para un mismo cargo este debe distribuirse según el aporte y gestión de los colaboradores y esta distribución debe estar soportado por variables objetivas.

 

4.       Desarrollar un sistema demasiado complicado, que no se explique, que no se comunique oportunamente, que no permita llevar al personal llevar un seguimiento diario, muchas veces será percibido como engañoso y además como injusto porque no pueden alcanzarlo o sobrepasarlo, será conocido por ellos como “caja negra” y aunque la realidad sea que les beneficie, ellos posiblemente tendrán siempre la impresión de estar siendo maleficiados de alguna manera.

5.       Cuando se premia más la ubicación que el trabajo, este un punto bastante interesante, tenemos una tienda con una ubicación privilegiada y tenemos por ejemplo nuestro esquema solo con % de ventas de básico, ciertamente tendremos algunas personas que serán beneficiadas por el solo hecho de haber sido contratados allí, por estar físicamente más cerca, puede que ser algunos en una localidad diferente tengan un desempeño mucho mejor y una calidad de servicio  superior sin embargo se verán ciertamente afectados por no tener una ubicación mejor, si bien es cierto que si producen más deberían tener mayor ganancia no es menos cierto que con mejor ubicación debemos exigirles un poco más.  En estos casos las posiciones en las tiendas de mejor ubicación pueden ser asignadas como un premio por buen desempeño y tener un efecto de promoción o ascenso pero esto solo funciona cuando todas las tiendas quedan ubicadas muy cerca de otro modo será un poco más complicado contar la movilización de personal.

6.       Los tabuladores por tiempo de servicio y no por desempeño, a efectos de tiendas, dadas sus características deberíamos decantarnos por llevar a cabo esquemas que premien la gestión y no el tiempo en el cargo a menos de que se trate de algún servicio que requiera especialización extrema, en una oportunidad estuve ante un esquema que premiaba con mayor fuerza a los trabajadores que tenían entre 2 y 4 años de servicio, era relativamente menor para los que tenían menos de 1 pero a partir de los 4 años era muy inferior de manera progresiva, el alegato del Director Comercial es que no deseaba permanencia mayor para evitar personas mayores en las tiendas y por un tema de pasivos laborales, y que de existir estas deberían haber pasado ya a ocupar posiciones superiores de mayor responsabilidad, ciertamente tenía una estrategia que debo respetar sin embargo el producto en esa compañía no requería personal joven, se tenía personal superior a 4 años que eran realmente mucho más efectivos en la gestión de ventas (que no deseaba pasar a ser supervisor porque realmente disfrutaba el servicio al cliente y en algunos casos no tenía las competencias académicas que se requerian) y este personal terminó seriamente afectado y en su mayoría salió de la organización llevándose a los clientes que les eran fieles con ellos.  También los tabuladores que premian al personal que tienen muchos años son complicados porque podemos estar premiando en exceso a alguien solo por estar allí pero que su gestión no es excelente por lo que podemos estar dando un mensaje en extremo dañino a nuestros nuevos talentos.

7.       Los esquemas básicos por ejemplo solo % de ventas, parece mentira pero son bastante comunes y ciertamente motivan las ventas, sin embargo hay mucho más que a mi juicio debe tomarse en consideración, suelen ser unidimensionales y pueden de hecho estar acompañados de algunos otros problemas o gestiones que se descuidan, considero que no garantizan la excelencia integral en el trabajo.

8.       No evaluar lo que está ofreciendo la competencia tanto del mismo rubro como en el mercado o plaza donde se hace vida, podemos tener un esquema estupendo pero si resulta ser sustancialmente más bajo que la competencia no estaremos en posibilidad de tener y retener el mejor talento.

 

9.       El esquema debe considerar la realidad económica del País en que se tienen las operaciones, si se tiene por ejemplo una premiación extra importante de gestión anual pero el País en cuestión tiene un inflación demasiado alta deberá considerar la posibilidad de remunerar en periodos más cortos para que la gente pueda aprovechar el efecto real de lo que usted se está esforzando por lograr.

Las bonificaciones y esquemas variables no deben ser exclusivas para el personal que labora físicamente en la tienda, lo ideal es que cubran o tengan algún impacto en la cadena completa del alguna manera o cuando menos de todo el personal comercial, cada quien con su responsabilidad, el personal de las tiendas no hace su trabajo solo, depende en gran medida del servicio que reciben de la organización en general por lo cual todos deben tener un esquema que incluya de alguna manera el resultado de la gestión, de esta manera TODOS van a estar movidos por la satisfacción al cliente y van a coadyuvar para que las cosas en las tiendas sucedan, ya que si no hay mercancía dispuesta en las tiendas, no se pagan los impuestos (y cierran las tiendas), si no se le defiende ante litigios, si los productos no están desarrollados en función a lo que el cliente desea y un muy largo etctera entonces las tiendas no lograrán alcanzar su máximo potencial y la compañía no estará alcanzado todas las ganancias que pudiera obtener.

Los premios extra para el personal destacado o para una gestión puntal especial por ejemplo la venta de un producto con baja rotación generalmente son especialmente efectivos y sobre todo interesantes, los concursos divertidos siempre son muy bien valorados (deben tener reglas sencillas) recuerde las características de este personal, que es joven, entusiasta, soñador;  en su mayoría estos premios extra pueden ser usados fácilmente para mejorar el trabajo en equipo y poner emoción en la labor diaria que impactarán de manera importante en las ventas y la gestión.  El esquema debe buscar promover el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida en la consecución de los objetivos, además debe premiar la excelencia individual y motivar a que cada vez hagamos nuestro trabajo mejor.