SEPTIMO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 7:   QUE LOS SISTEMAS HAGAN LA OPERACION COMPLICADA

Un elemento crucial a tener en consideración en la atención a clientes es el tiempo, su tiempo debe ser prioridad para nosotros si queremos ofrecerle una extraordinaria experiencia de compra, uno de los elementos más irritantes para un cliente es hacer una larga fila para cancelar un producto, puede incluso no finalizar la operación y habremos perdido al cliente dejando en su memoria un recuerdo un desagradable, aunado al hecho de estamos perdiendo el esfuerzo de nuestro personal de tiendas y también estamos renunciando a la ganancia a obtener por la operación, que existan errores en el sistema que además generen problemas en la facturación, cobros incorrectos, devolución de operaciones o de productos, o peor aún que nuestro cliente deba regresar por un cargo indebido es sencillamente imperdonable.

Los sistemas de caja deben ser sencillos, ágiles e intuitivos; si bien es cierto que deseamos sistemas robustos con gran cantidad de información que alimenten todas las estadísticas en nuestros CRM (Customer Relationship Management) o ERP (Enterprise Resource Planning) o lo que sea nuestro sistema de manejo gerencial esto de ninguna manera debe entorpecer el funcionamiento de las cajas, las sincronizaciones de cambios de precios, inclusión de referencias, cuentas por cobrar, registro y uso de notas de crédito, órdenes de compra, manejos de presupuestos así como cualquier otra funcionabilidad a utilizar, deben ser precisos y estar disponibles en el tiempo correcto y sobre todo debe tener un sistema de actualización automático, que no dependa directamente de personas para ser llevados a cabo porque usualmente generará retrasos y problemas.

Además los sistemas de caja deben estar orientados a controlar el movimiento de productos (inventarios), ventas y mecanismos de pago (ingresos) de manera efectiva, deben emitir alertas rápidas de las anomalías y prácticas incorrectas y la información deberá ser precisa, transparente y auditable, pero así mismo, aunque estos procesos usualmente no están a la vista del cliente debemos hacerlos igualmente fáciles para que nuestro personal de tiendas pueda llevarlos a cabo de manera expedita y exacta e igualmente facilitar el trabajo a las personas encargadas del control de la gestión, debemos recordar que una detección rápida de problemas nos permitirá aplicar las medidas correctivas de manera efectiva.

Un elemento indispensable para el control de gestión de parte de Directores, Supervisores, Personal de control interno y finanzas así como de los propios Gerentes y/o Encargados de tiendas consiste en contar con reportes de gestión que muestren de manera inmediata los resultados de la misma, que permitan detectar desviaciones o tener alertas y que estos reportes sean emitidos directamente por los sistemas, teniendo además la posibilidad de hacer uso de la información para reportes especializados en caso de que esto fuera necesario por parte de estos usuarios según su necesidad.

Quisiera comentarles algunos problemas comunes que he podido comprobar cuando de sistemas en retail se trata:

1. La información no es precisa, lo que indican los reportes no coincide exactamente con las cuentas en finanzas, hay diferencias entre la misma información en diferentes reportes,  por efectos de lo que sea: sincronización, redondeos, fallas del sistemas o cualquier otro elemento, esto siempre va a dar ocasión a desconfianza de los resultados que terminarán en tiempo invertido en revisión tras revisión de los mismos resultados para tener certeza de los mismos.

2. Con ocasión de fallas requiere constantes “reconstrucciones” de parte de las áreas de tecnología, donde se dilatan los tiempos para tener los resultados y hacen dudar de la precisión de la data.

3. El sistema es sumamente complicado, por lo cual no todo el personal que debería hacer uso de él lo hace y solo una persona termina siendo el encargado dentro de la tienda o en área de Ventas de la oficina central y esto termina colapsando las partes operativas y dando lugar a retrasos y problemas.

4. Algunas funcionalidades requieren excesos de autorizaciones, esto básicamente se trata de un problema de configuración, en nuestro anhelo de un control centralizado terminamos generando problemas a los clientes, sobre todo cuando las tiendas funcionan en horarios distintos al del personal que debe llevar a cabo dichas autorizaciones.

5. Deseamos colocar un sistema extraordinario de gestión general que se enlaza vía internet y el internet es inestable, las conexiones son pobres o es demasiado lento, esto resulta mucho peor cuando no se cuenta con una contingencia para que la tienda pueda funcionar off line.

6. La tienda no tiene acceso instantáneo a la información del control de la gestión, por lo tanto no tiene ninguna forma de saber cómo van los resultados y de esta manera es imposible llevar a cabo las correcciones operativas de forma inmediata.

7. El sistema tiene esquemas de sincronización complejos, que no actualizan las operaciones en línea, por lo que muchas veces los clientes deben esperar para llevar a cabo operaciones.

8. Los reportes no se pueden autogestionar o que no se envíen automáticamente a los responsables, sino que en cambio dependes de personal de sistemas o alguna otra persona o unidad para obtener reportes de la gestión que te competen directamente, un sistema que depende de “alguien más” que nos ayude si así lo desea, siempre será caldo de cultivo para muchas dificultades.

9. Sistemas inflexibles donde no es posible introducir y gestionar cambios rápidamente, muchas veces dados cambios son ocasión de cambios o procedimientos nuevos, legislaciones, impuestos, entre otros, el sistema debe ser rápida y fácilmente modificable por parte de nuestro personal interno de tecnología o nuestro proveedor de servicios.

10. Se instaló el sistema y no hay personal que preste el servicio del mismo y el personal interno de tecnología tiene unos alcances muy limitados, esto es una de las peores situaciones y probablemente terminará con el cambio de sistema.

11. El sistema o los equipos para su manejo, tiene limitaciones muy importantes en cuanto al volumen de información, esto siempre traerá serios inconvenientes si no podemos ver la historia o si no tenemos un sistema alternativo de reportes para poder estudiar a  información sensible que pueda ayudarnos a llevar a cabo partiendo de la historia, una planificación futura adecuada y la implementación de estrategias para mejorar los resultados.

En estos momentos existen herramientas muy diversas y sumamente poderosas a nivel tecnológico, es nuestro deber seleccionar las que más se adapte a nuestro negocio según sus características y obtener la que sea más funcional para todos los involucrados en la operación, que nos de seguridad del control de gestión, que nos ofrezca información adecuada para la toma de decisiones, que tenga herramientas de reporting adecuado, que se integre a la perfección con nuestros otros sistemas administrativos y que preste el servicio que nuestros clientes, nuestro personal interno y nuestras áreas directivas están esperando, debemos recordar que esta es una inversión que ciertamente forma parte de la columna vertebral de nuestro negocio y es por ello que sin duda debemos tomarnos el tiempo para obtener la herramienta y el servicio de mayor calidad, sin olvidar que debemos estar acompañados de un proveedor sólido, que no venda un sistema sino que se dedique a la atención y concepción de soluciones para el crecimiento constante de sus clientes, que tenga siempre tecnología de punta y nos ayude en nuestro proceso de mejora continua y atención de primera.

SEXTO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 6:   QUE EL SERVICIO AL CLIENTE NO SEA LA PRIORIDAD DE TODOS

El servicio al cliente es uno de los pilares sobre los cuales se sustenta un negocio realmente exitoso, no importa del ramo del que se trate o tipo de negocio que sea, la respuesta oportuna y la resolución de situaciones que afectan a nuestros clientes de manera rápida y efectiva no es una opción, es una necesidad y debería ser de nuestra ocupación imperiosa si queremos ser bien valorados por ellos, sobre todo en estos tiempos donde tenemos consumidores cada vez más exigentes porque cuentan con mayor conocimiento y donde la inmediatez de las soluciones juega un papel tan importante.

Uno de los problemas más frecuentes y a veces más difíciles de tratar es precisamente responder oportunamente a las diferentes situaciones que se presentan en el día a día de un negocio y cuando hablamos de oportunamente, tenemos que tener en consideración lo que para nuestro cliente es o no aceptable, esto engloba todo el proceso desde la atención que siempre es necesaria con amabilidad, cortesía y conocimiento de productos, pasando por las condiciones físicas de las instalaciones, perfección de transacción la venta, precisión en el proceso de cobranzas, productos en condiciones impecables, así como la solución de problemas postventa que se puedan tener.

Cuantas veces ante una actitud incorrecta por parte del personal o una larga fila en una tienda no hemos dado media vuelta cuando ya incluso teníamos un producto seleccionado para adquirir o hemos dado marcha atrás ante una compra virtual que presenta un sistema engorroso de registro y cuantas más oportunidades hemos salido molestos de un lugar porque al momento al intentar un cambio o informar de un problema del producto, nos han impuesto una serie de reglas para la solución de la situación, que como clientes nos parecen injustas,  poco prácticas o que requieren mucho de nuestro tiempo, como por ejemplo una vez en la tienda para hacer un cambio nos han redirigido a un call center o una página web para hacer un reporte del daño previo cuando ya hicimos el esfuerzo de llegar al lugar donde hicimos la compra; todos estos ejemplos como tantos otros son pruebas de un servicio deficiente y aunque sus razones obedezcan a diferentes responsables, como por ejemplo: sistema poco amigable, falta de personal, problemas en la planificación de turno, reglas administrativas poco prácticas y burocráticas, falta de entrenamiento del personal, la razón principal es que alguien en algún lugar de la organización no puso al cliente y su satisfacción primero.

La verdad es que como cliente resulta en extremo es frustrante pero debemos saber que para el personal de tienda también resulta muchas veces terrible no poder solucionar lo que el cliente desea de manera satisfactoria especialmente cuando la solución no depende de ellos; el personal de tienda es el responsable de “colocar la cara al cliente” y ser el recipiente de todas sus observaciones, quejas, cuestionamientos que válidamente tengan ellos a bien hacer y ante esto deben responder efectiva, calmada y pacientemente a su molestia, imaginen si deben hacer esto sin el apoyo y respaldo de las demás unidades de su organización o más aún cuando la respuesta que reciben de sus unidades de apoyo no es empática, efectiva y así mismo oportuna.

Debemos tomar acciones adecuadas cada vez que tenemos reportes de problemas, por ejemplo conozco un lugar donde era constante encontrar productos defectuosos, eso generaba terribles problemas al final de la cadena,  cuando los clientes llegaban muy molestos (con toda razón) por haber recibido un producto en mal estado, era el personal de tiendas quienes debían responder, la normativa interna impedía la devolución del dinero y el reembolso directo a clientes que no deseaban una nota de crédito para compra de otro producto, se les indicaba que debían llenar un reporte, entregar el producto dañado y esperar el reembolso por cheque (que debían ir a buscar nuevamente) en un lapso de 30 días (en los cuales el cheque usualmente no había llegado a la tienda, por lo que el cliente probablemente debía volver nuevamente después), el personal de tiendas reportaba los problemas a su área de producto pero estos no mostraban mayor acción más allá de un mail pidiendo disculpas y la promesa de hablar con el proveedor para futuras ocasiones pero con la orden de seguir vendiendo  y recibir lo que los clientes devolvieran en malas condiciones para una inspección posterior, para minimizar la problemática el personal de Ventas pide a sus tiendas comenzar por su cuenta a revisar los productos de manera independiente al llegar la mercancía (incrementando horas extra que a veces no eran autorizadas para su pago por el departamento de recursos humano y sacando el personal de sus funciones naturales) lo que permite evitar venta de los productos con defectos más evidentes, pero lamentablemente los desperfectos no eran fáciles de identificar a simple vista por lo cual pese a esta revisión extra de ellos seguían recibiendo devoluciones y teniendo problemas con los clientes, el gerente de la tienda accede en casos donde los clientes están demasiado irritados y amenazan ir con las autoridades de protección al consumidor, reembolsar el dinero de venta en efectivo aún en contra de las normas con lo cual es sancionado en el proceso de auditoria interna por incumplir con la normativa establecida y amenazado con tener que pagar el producto si el personal de inspección de calidad identifica que el problema “no era tan grave como para que el cliente lo devolviera”. 

La situación antes indicada parece extrema, pero les sorprendería saber que es más común de lo que se imaginan, en ella se revela desconexión absoluta del objetivo de hacer felices a nuestros clientes y el proceso además colabora con la desmotivación del equipo de ventas en tiendas de manera importante y para completar genera fricción entre las unidades internas.  Lo que debería hacerse a mi juicio ante una situación así es:  un exhaustivo proceso de control de calidad por parte de personal que recibe la mercancía de los proveedores, que  debería se hecho antes de enviar la mercancía a las tiendas e incurrir en todos los gastos logísticos, la mercancía que no cumple enteramente con el estándar de calidad que se ha negociado ni siquiera debe ser aceptada (para no incurrir en gastos de almacenamiento ni en proceso logístico interno), la venta del artículo defectuoso debe parar inmediatamente para evitar molestias en más clientes hasta ser revisada por los expertos (de otro modo estamos atentando contra nuestro nombre y nuestra marca, sin mencionar que estamos exponiendo a más clientes a molestias), si ya hemos vendido la mercancía y comenzamos a recibir devoluciones y estamos conscientes de que tenemos un problema de calidad, mientras este se soluciona deben flexibilizarse (de manera razonable) los controles administrativos permitiendo un rango de acción adecuado para las tiendas y satisfactorio para clientes.  Lo grave de este asunto es que a veces por tratarse de algo económico o de “oportunidad” estamos poniendo en riesgo nuestro nombre y marca y teniendo más problemas que ganancias a futuro.

Lo más grave es cuando el cliente, ni se queja ni lo devuelve, el problema es que nos categoriza como “malos y de baja calidad” y no regresa, además sin duda generará comentarios negativos a su entorno y todos sabemos lo poderoso que es el boca a boca, en lo personal tengo un par de cadenas donde jamás volvería a comprar ni el más insignificante artículo, algunas de renombre y con presencia internacional, en ellas los artículos adquiridos (aunque costosos) salieron defectuosos, en una de ellas el producto con el que me hicieron el cambio también salió defectuoso por lo que ni siquiera me tome la molestia de regresar.

Muchas veces consideramos como organización que las tiendas son quienes estar a cargo integralmente de esta atención, pero lo cierto es que TODOS dentro de la organización deben estar alineados en que la atención al cliente es la prioridad, que el cliente es lo más importante porque garantiza nuestra supervivencia y que debemos dejar de hacer lo que está haciendo para lograr solventar la situación que se presente cuanto antes (cada quien con su responsabilidad); ya que la realidad es muchas veces en las tiendas no cuentan con las herramientas adecuadas para la solución de ciertos problemas, no tienen el protocolo adecuado, no están autorizados para tomar ciertas decisiones, los departamentos internos o de oficina central muestran muy poca sensibilidad en cuanto a la gestión para solventar problemas que se generan a los clientes o existen procesos de autorización burocráticos. 

Todas las cadenas de tiendas reconocidas por su servicio al cliente tienen en común que absolutamente todos sus representantes colocan el máximo los esfuerzos en hacer que la experiencia de sus clientes sea memorable, amena, agradable, divertida, descomplicada, rápida, eficiente y cuando tienen un problema son los primeros en reconocer la falla, informar al cliente y evitar que afecte a otros consumidores, facilitando en el proceso la solución a los que fueron afectados con sus disculpas incluidas, para ello tienen procesos adecuados pensados con este fin, entrenan a su personal constantemente, sus empleados usualmente tienen alto alcance de  poder tomar decisiones invocando la necesidad del cliente y no son penalizados por ello, teniendo además a todos los demás miembros de su organización avocados para ayudarlos con el este fin conformando un solo y gran equipo.

QUINTO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 5:   CONTROL DE GESTION INEXISTENTE O POBRE

Lo que no se mide es imposible evaluarlo, controlarlo, corregirlo y mucho menos mejorarlo, lo primero a este efecto es tener objetivos claros de cuál es el resultado deseado en el tiempo, por lo tanto la planificación estratégica en primera instancia no es una opción, es un necesidad, uno de los elementos básicos de una planificación correcta es tener los objetivos claros, precisos, mesurables y cito una frase de Lewis Carroll en su maravilloso libro Alicia en el País de las Maravillas:  “Si no sabes lo que quieres, no sabrás si lo has conseguido”.

Al proceso de planificación estratégica que nos dice cuál es la meta final, donde deben estar enfocados los esfuerzos y lo que aspiramos conseguir en un mediano y largo plazo,  debe seguirlo un plan específico que aterrice lo que se requiere en el futuro inmediato contando lógicamente con los recursos para lograrlos, esto usualmente abarca un año, sin embargo es absolutamente indispensable una revisión de objetivos en periodos mucho más cortos una vez vamos determinando como va nuestro desempeño o en economías cuyos entornos son cambiantes o muy volátiles.

El seguimiento de los indicadores debe ser diario, pero así mismo debe existir un resumen de frecuencias superiores (semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc), las empresas exitosas trabajan con procesos de Budget y Forecast bien estructurados y hacen seguimiento preciso y continuo de la gestión, lo que les permite tomar acciones correctivas inmediatas al momento en que una de las unidades de negocio no  está cumpliendo con lo esperado.

Así mismo, si dentro de nuestro objetivo se encuentran elementos como por ejemplo la calidad del servicio a nuestros clientes, esto debe medido, haciendo uso de las herramientas adecuadas para ello, con alto grado de objetividad, no podemos asumir que el cliente tuvo una buena experiencia sencillamente porque nos hizo una compra, debemos determinar cómo ha sido el momento vivido con nosotros y mientras mayor información tengamos sobre la ejecución del servicio mejor, debemos tener perfectamente claros los puntos por los que los nuestros clientes nos valoran y aquellos por los que no, tendremos una mayor oportunidad de mejorar para posteriormente incrementar los volúmenes de ventas y nuestra rentabilidad

Este análisis incluye todo lo que sucede en las tiendas desde las ventas, calidad de servicio, fidelidad de clientes, rotación de inventarios, merma, análisis de competencia, aceptación de nuevos productos, clima organizacional, rotación de personal, puntos de auditoria interna, entre muchos otros, pero es importante que todo esté debidamente organizado y sea revisado periódicamente por las áreas correspondientes, para determinar las acciones tras el seguimiento.  Tener un panel de control de indicadores completo y bien elaborado siempre será muy positivo para la mejora continua porque permite analizar rápidamente la gestión y enfocarse en aquello que necesita mayor atención por tienda y en general, esto es particularmente importante para quien dirige la cadena de tiendas y tiene la responsabilidad de su desempeño.

Todo el personal tiene que estar al tanto de lo que se espera de ellos, los sistemas deben generar la información de manera oportuna, veraz, efectiva; pero además, alguien debe estar detrás de esa información ejecutando acciones y tomando decisiones, la comunicación de objetivos y desempeño es indispensable y debe estar en la mente de todos los responsables que hacen las cosas sucedan en la cadena.

Siempre debe existir una acción en consecuencia, pudiendo ser esta una interpelación solicitando explicación o una felicitación por un trabajo bien hecho, así mismo una cadena de acciones posteriores bien sea para mitigar o neutralizar en la medida de las posibilidades un factor que esté afectando negativamente los resultados o dando mayor combustible a una gestión bien hecha para lograr aún mejores resultados, así mismo estos resultados con ya como lo hemos indicado previamente deben tener un reflejo directo en la remuneración del personal de manera procurar el esfuerzo máximo en la consecución de los objetivos.

CUARTO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 4:   DEFICIENCIA DE ESTRUCTURA Y PROCESOS ADECUADOS

Se puede haber encontrado el personal ideal y podemos tener un esquema de remuneración que pueda ser motivador y dirigido a la consecución de los objetivos, pero si no suministramos claramente a cada uno de los miembros del equipo las indicaciones precisas de lo que deben hacer, como y cuando deben hacerlo, hasta donde llegan sus responsabilidades y quien debe tomar las responsabilidad una vez llegado el límite que les compete, la operación será desordenada y muy poco productiva.

Estos procesos deben indicar CLARA y FACILMENTE quien es responsable de que, cuales son los tiempos de respuesta, cuales son las competencias de cada cargo y sus autorizaciones ante la resolución de situaciones, por ejemplo si se trata de autorización de gastos, descuentos, etc debe estar claro hasta que monto llega el autorizado de cada cargo.  A si mismo debe indicar a quien se debe acudir cuando se tengan situaciones especiales, dudas y anomalías en algún proceso.

Cuando una persona llega nueva a nuestra organización, lo primero que deberíamos hacer es darle la inducción que completa de su cargo, sobre la base de estos procesos, pero esto lamentablemente no sucede, porque es muy frecuente que dichos procesos no existen, en otros están seriamente desactualizados, están hechos bajo esquemas complejos e imprácticos que no toman en cuenta las personas que tenemos en las tiendas y sus características, no están disponibles en la tienda para ser utilizados por el personal Gerencial y Supervisor y si existen no se utilizan en ningún momento.

Sin ninguna duda si tenemos las personas correctas es probable que ellos tengan la iniciativa para llevar cabo el trabajo aún sin procesos establecidos, pero de ninguna manera tendremos una cadena homogénea, es muy probable que el servicio y los procesos se lleven a cabo de maneras muy diferentes en cada unidad de negocio “al bien entender y parecer de cada quien” y es probable que algunos puedan estar llevando a cabo las labores de manera muy incorrectas produciendo pérdida de dinero, tiempo y creando riesgos innecesarios.

Existen algunos problemas usuales ante la documentación de procesos que es importante tener en cuenta

1.       Se hace un esfuerzo para documentar los procesos en un momento dado pero no existe un personal dedicado a esto, sino que se trata de una actividad puntual, si usted contrata un personal externo para hacer este trabajo inicial, lo que puede resultar muy positivo porque expertos le dotan de la metodología y le dejan una estructura sobre la cual continuar, aun así deberá contar con un equipo interno para la actualización de estos procesos porque siempre existen cambios por las razones que sean (cambios de sistemas, nuevas disposiciones legales, mejores prácticas que incluir, cambios en procesos logísticos o nuevos canales de comercialización, cambios de estructura organizacional, etc).

2.        Tiene los procesos, pero no se difunden, ni se ponen a disposición del personal que los requieren, no se incluyen en el proceso de inducción, el personal de las áreas de control operativo no hace uso de ellos para establecer cambios en la procesos (lo hacen por correos, teléfono u otros medio que muchas veces son diversos y dependen de las personas que ocupan los cargos), no son utilizados por supervisores y auditores en la ejecución de sus labores y al no ser utilizados en las evaluaciones quedan relegados a ser letra muerta.

3.       El esquema de desarrollo y aprobación es demasiado lento, este es un problema bastante usual, una normativa nueva o cambio requiere la evaluación de todos los involucrados y muchas veces el personal de OYM (Organización y Métodos) no tiene el conocimiento de las áreas operativas requeridas, para ello es indispensable que el personal de OYM cuente con acceso a las personas que conozcan cabalmente la información de manera oportuna para el levantamiento y efectúe un proceso de consultoría adecuada (que no quiera tantos cambios, ya que esto desgasta de manera importante a todos los involucrados) y cuando se vaya al proceso de revisión y firma enviar a todos los involucrados, colocar tiempos para ello y procurar su cumplimiento, para esto debe contar con el apoyo de las áreas Directivas que muchas veces están involucradas en estas gestiones de aprobación y que deben dar ejemplo de compromiso e importancia a la materia.

4.       La metodología utilizada resulta demasiado complicada y pesada, con lenguaje rebuscado dando como consecuencia manuales operativos de 400 hojas cada uno para dar la explicación de un proceso que es sencillo y por lo tanto los responsables de bajar la información a los operarios no los leen, ciertamente podemos y muchas veces debemos tener el manual general técnico (para resolver algún duda en algún momento dado), pero es importante que dependiendo de nuestra audiencia generemos herramientas derivativas mucho más prácticas que expliquen puntualmente el proceso, de manera fácil, sencilla, didáctica y rápida de comprender sobre todo para la audiencia que se desea llegar (recordemos las características del personal de tiendas que ya se indicaron en artículos anteriores son jóvenes, dinámicos, inquietos, curiosos, con un nivel de inducción bajo o en desarrollo), esto también aplican a los cambios o modificaciones, está bien generar y tener el proceso detallado extenso completo corregido que se envía nuevamente (las 470 hojas que reemplazan el anterior) pero debemos hacer un resumen para explicar a nuestro personal cuales fueron los cambios, porque de lo contrario es muy factible que no se tomen el trabajo de leerlos.  Así mismo debemos tener distinción en los que son políticas, normas, manuales de procesos de lo que son instructivos de sistemas (a los que la persona podrá acudir cuando tengan dudas específicas).

5.       No hay un repositorio general de la documentación al cual acudir que dicte la pauta a todos, sus efectos se ven cuando todo el mundo tiene en su equipo de trabajo la norma, los auditores tienen una, los gerentes otra, el personal de tienda tiene un manual que le dejaron a la apertura de la misma y todo se maneja por correos que no se encuentran organizados en un esquema adecuado y por lo tanto es muy fácil perder de vista las instrucciones, la palabra resumen de esta situación es Desorden, no podrían creer las veces que he escuchado quejas por auditorias hechas sobre instrucciones que los funcionales desconocían o que han “manejado de toda la vida de cierta manera” y las veces que he escuchado (cuando mandaron eso?, donde está escrito?, a nosotros no nos llegó ese cambio!!!, desde cuando eso es así?), manejar un espacio compartido donde todos tengan acceso a las normas y procedimientos actualizados al momento es definitivamente lo mejor, además es indispensable informar a todos cuando se está haciendo un cambio para que procedan a su revisión y hacer seguimiento  de que todos los implicados han revisado los cambios y además los hubieran informados a todos los implicados dentro de la tienda dejando constancia también de ello.

6.       El personal que es parte de la ejecución, opera o que tiene impacto en la misma no se le toma en cuenta para el levantamiento de los procesos, si solo se evalúa la parte gerencial o Directiva de lo que se quiere y no se evalúa el mecanismo de trabajo de quienes ejecutan podemos estar perdiéndonos de un información valiosa que nos permitiría tener un mejor proceso. Obviamente la Directiva y alta Gerencia tendrán la visión final en cuanto a lo requerido, pero para hacer el proceso sólido la experiencia de quien lo ejecuta también cuenta por lo que un proceso que no incluya este conocimiento será seguramente pobre o estará incompleto.  En cuanto a cadenas de tiendas a veces solo vemos la operación de las tiendas más cercanas a la oficina central pero olvidamos que las tiendas del interior pueden tener realidades distintas y nuestro proceso debe incluirlas a todas.

7.       Los procesos deben indicar claramente, quien hace que, los responsables de cada tarea con claridad, el alcance y límites de cada uno ellos, a quien acudir en caso de dudas o problemas, tiempos aceptables de respuesta y sin duda las desviaciones que detecten supervisores y auditores deben estar amparadas por estas normativas.

8.       Los procesos son vistos como una carga extra, una labor sin objeto y sin doliente, una pérdida de tiempo, cuando realmente son un mecanismo efectivo para el control de la gestión de manera poderosa y constructiva si su manejo se lleva a cabo de la manera correcta.

Las empresas más productivas y desarrolladas con las que he tenido la oportunidad de trabajar tienen en común que son ordenadas y cuenta con procesos claros, las improvisaciones no se encuentran dentro de su dinámica usual y por ello aprovechan mejor su fuerza productiva, además siempre están en búsqueda de hacer su proceso más rápido, más efectivo, con menor costo, para ello se escucha a todos y se llega a la mejor conclusión y la instauración de una mejor manera de hacer las cosas y con el menor riesgo posible, además el personal se siente más cómodo con su proceso supervisor al que considera más objetivo y sabe hasta dónde debe llegar y como debe hacerlo produciendo en ellos mayor seguridad en la ejecución de sus acciones y la toma de sus decisiones.

TERCER CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 3:   ESQUEMA DE REMUNERACION INADECUADO

Uno de los elementos más importantes y más delicados en cuanto al manejo de retail y me atrevería a decir que en general es el esquema de remuneración, que incluye salario, comisiones y bonificaciones, entre otros; usted puede haber encontrado al personal idóneo para acompañarlo en realizar su visión de negocio, pero si no le da una oferta adecuada de remuneración no será capaz de ganarlo a otras cadenas de tiendas y si lograra contratarlo por la razón que fuere (que el candidato encuentre cesante o es su primer empleo por ejemplo) difícilmente podrá retenerlo por mucho tiempo, sobre todo si el colaborador es de calidad.

Debe saber que en este tipo de personal es usual que los supervisores y gerentes de tiendas observen el desempeño de personal en tiendas vecinas en búsqueda de talento que les resulte atractivo, así mismo es posible que conozcan colaboradores de experiencias de trabajo previas y si tiene un mejor esquema de remuneración actualmente es muy probable que logren captarlo en sus filas, recuerde que el personal de retail rota frecuentemente, la remuneración para él es muy importante y desarrolla vínculos fuertes con sus compañeros; un porcentaje muy importante de captación de hecho se realiza de esta manera.

Algunas empresas pequeñas o que están iniciando en este tipo negocio podrían pensar que no pueden competir con algunas otras que cuentan con mayor trayectoria o con un músculo financiero más poderoso, particularmente no lo creo, estoy convencida de que es posible tener un mecanismo de remuneración efectivo, adaptado a sus objetivos que esté pensado para ser atractivo para las personas que desea tener, para ello va a necesitar pensamiento creativo y podrá atraer excelente talento humano que de hecho lo podrá ayudar hacer posible el crecimiento de la organización.

Pero la pregunta es, existe una esquema estándar o uno mejor que otro?, la respuesta es no, todo va a depender de lo que usted desea de estas personas y de los objetivos que usted ha dispuesto para su cadena de tiendas, sin embargo existen algunos elementos que básicamente la mayoría de las cadenas desean:  alto volumen de ventas, alta rentabilidad, baja merma (perdida de productos), cero perdida en caja, cobranza efectiva (si el negocio vende a crédito o por partes), crecimiento continuo, alta rotación de productos, mix de productos adecuado, bajo riesgo administrativo, satisfacción y fidelidad de los clientes, cuidado de las instalaciones, material y equipos de la tienda.

El esquema debe ser diseñado cuidadosamente teniendo todos los elementos en consideración y poniendo en perspectiva su prioridad y lo que  usted más desea sobre las variables, pero también teniendo en cuenta quien es responsable de que dentro de la tienda y los elementos que le permitan tener a su personal motivado y sin luchas internas por los resultados. Quisiera resaltar algunos errores que son muy comunes en algunos esquemas:

1.       El personal con cargos y responsabilidades mayores tiene una remuneración inferior a la de su personal supervisado.  Este a mi juicio es un crimen capital, no importa cuanto ganen puede ser mucho, pero si los supervisados por su labor ganan más que sus supervisores, por ejemplo porque a los asesores se les paga solo % sobre ventas y el personal gerencial se les responsabiliza de todo lo demás, esto tiene consecuencias terribles porque neutraliza de alguna manera la autoridad del supervisor, impide que el personal desee desarrollarse para obtener posiciones superiores (esto aplica para todos los cargos de la cadena: subgerentes, gerentes de tiendas, de zona, nacionales y otros colaboradores que manejan la gestión de tiendas), va a producir una serie de efectos inadecuados y resultados no deseados.  Podríamos preguntarnos que sucede si se tiene por ejemplo un asesor de ventas muy bueno y el gerente de la tienda no lo es, este caso considero debe evaluar las razones del incorrecto desempeño, determinar si puede corregirse en un plazo muy corto y si la respuesta es no desincorporar al personal que no hace bien su trabajo de manera inmediata y buscar quien haga el trabajo correctamente; así mismo buscar preparar al que hace una tarea básica de manera extraordinaria para ver si puede y desea desarrollarlo en funciones de mayor responsabilidad.

 

2.       Una inadecuada relación entre la remuneración fija y la variable, cuando el variable es insignificante en la relación de remuneración no logrará motivar a la excelencia en el servicio, cuando el fijo es insignificante debemos tener un mínimo de supervivencia para nuestro personal, sobre todo para cuando existan variables exógenas (por ejemplo problemas en  las instalaciones del Centro Comercial) que impiden el cumplimiento de las metas, en este caso el personal puede verse seriamente desmotivado pensando que sus necesidades básicas no son importantes para la organización y frustrado en exceso por una circunstancia que no puede resolver, si lo contemplamos en el esquema ya de entrada estamos evitando esta molestia, en este caso una opción es colocar un piso tal como hacen los arrendatarios usualmente de los centros comerciales, si el resultado es menor a lo esperado hay un mínimo que se gana con el cual pueden cubrir sus necesidades básicas y este monto deberá ser verificado por cargo.

3.       Repartir las ganancias por igual, tipo socialista entre cargos dentro de la tienda, cuando se coloca un monto general y se reparte equitativamente por ejemplo entre todos los vendedores, o todos los cajeros por igual, aquellos con un mejor desempeño pueden verse seriamente desmotivados y aquellos con un desempeño regular beneficiados por un trabajo que no han hecho y poco inclinados a mejorar su desempeño, si tiene un “pote” para un mismo cargo este debe distribuirse según el aporte y gestión de los colaboradores y esta distribución debe estar soportado por variables objetivas.

 

4.       Desarrollar un sistema demasiado complicado, que no se explique, que no se comunique oportunamente, que no permita llevar al personal llevar un seguimiento diario, muchas veces será percibido como engañoso y además como injusto porque no pueden alcanzarlo o sobrepasarlo, será conocido por ellos como “caja negra” y aunque la realidad sea que les beneficie, ellos posiblemente tendrán siempre la impresión de estar siendo maleficiados de alguna manera.

5.       Cuando se premia más la ubicación que el trabajo, este un punto bastante interesante, tenemos una tienda con una ubicación privilegiada y tenemos por ejemplo nuestro esquema solo con % de ventas de básico, ciertamente tendremos algunas personas que serán beneficiadas por el solo hecho de haber sido contratados allí, por estar físicamente más cerca, puede que ser algunos en una localidad diferente tengan un desempeño mucho mejor y una calidad de servicio  superior sin embargo se verán ciertamente afectados por no tener una ubicación mejor, si bien es cierto que si producen más deberían tener mayor ganancia no es menos cierto que con mejor ubicación debemos exigirles un poco más.  En estos casos las posiciones en las tiendas de mejor ubicación pueden ser asignadas como un premio por buen desempeño y tener un efecto de promoción o ascenso pero esto solo funciona cuando todas las tiendas quedan ubicadas muy cerca de otro modo será un poco más complicado contar la movilización de personal.

6.       Los tabuladores por tiempo de servicio y no por desempeño, a efectos de tiendas, dadas sus características deberíamos decantarnos por llevar a cabo esquemas que premien la gestión y no el tiempo en el cargo a menos de que se trate de algún servicio que requiera especialización extrema, en una oportunidad estuve ante un esquema que premiaba con mayor fuerza a los trabajadores que tenían entre 2 y 4 años de servicio, era relativamente menor para los que tenían menos de 1 pero a partir de los 4 años era muy inferior de manera progresiva, el alegato del Director Comercial es que no deseaba permanencia mayor para evitar personas mayores en las tiendas y por un tema de pasivos laborales, y que de existir estas deberían haber pasado ya a ocupar posiciones superiores de mayor responsabilidad, ciertamente tenía una estrategia que debo respetar sin embargo el producto en esa compañía no requería personal joven, se tenía personal superior a 4 años que eran realmente mucho más efectivos en la gestión de ventas (que no deseaba pasar a ser supervisor porque realmente disfrutaba el servicio al cliente y en algunos casos no tenía las competencias académicas que se requerian) y este personal terminó seriamente afectado y en su mayoría salió de la organización llevándose a los clientes que les eran fieles con ellos.  También los tabuladores que premian al personal que tienen muchos años son complicados porque podemos estar premiando en exceso a alguien solo por estar allí pero que su gestión no es excelente por lo que podemos estar dando un mensaje en extremo dañino a nuestros nuevos talentos.

7.       Los esquemas básicos por ejemplo solo % de ventas, parece mentira pero son bastante comunes y ciertamente motivan las ventas, sin embargo hay mucho más que a mi juicio debe tomarse en consideración, suelen ser unidimensionales y pueden de hecho estar acompañados de algunos otros problemas o gestiones que se descuidan, considero que no garantizan la excelencia integral en el trabajo.

8.       No evaluar lo que está ofreciendo la competencia tanto del mismo rubro como en el mercado o plaza donde se hace vida, podemos tener un esquema estupendo pero si resulta ser sustancialmente más bajo que la competencia no estaremos en posibilidad de tener y retener el mejor talento.

 

9.       El esquema debe considerar la realidad económica del País en que se tienen las operaciones, si se tiene por ejemplo una premiación extra importante de gestión anual pero el País en cuestión tiene un inflación demasiado alta deberá considerar la posibilidad de remunerar en periodos más cortos para que la gente pueda aprovechar el efecto real de lo que usted se está esforzando por lograr.

Las bonificaciones y esquemas variables no deben ser exclusivas para el personal que labora físicamente en la tienda, lo ideal es que cubran o tengan algún impacto en la cadena completa del alguna manera o cuando menos de todo el personal comercial, cada quien con su responsabilidad, el personal de las tiendas no hace su trabajo solo, depende en gran medida del servicio que reciben de la organización en general por lo cual todos deben tener un esquema que incluya de alguna manera el resultado de la gestión, de esta manera TODOS van a estar movidos por la satisfacción al cliente y van a coadyuvar para que las cosas en las tiendas sucedan, ya que si no hay mercancía dispuesta en las tiendas, no se pagan los impuestos (y cierran las tiendas), si no se le defiende ante litigios, si los productos no están desarrollados en función a lo que el cliente desea y un muy largo etctera entonces las tiendas no lograrán alcanzar su máximo potencial y la compañía no estará alcanzado todas las ganancias que pudiera obtener.

Los premios extra para el personal destacado o para una gestión puntal especial por ejemplo la venta de un producto con baja rotación generalmente son especialmente efectivos y sobre todo interesantes, los concursos divertidos siempre son muy bien valorados (deben tener reglas sencillas) recuerde las características de este personal, que es joven, entusiasta, soñador;  en su mayoría estos premios extra pueden ser usados fácilmente para mejorar el trabajo en equipo y poner emoción en la labor diaria que impactarán de manera importante en las ventas y la gestión.  El esquema debe buscar promover el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida en la consecución de los objetivos, además debe premiar la excelencia individual y motivar a que cada vez hagamos nuestro trabajo mejor.

SEGUNDO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 2:   NO COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PERSONAL DE RETAIL

Algo que sucede con frecuencia sobre todo para aquellos que están abriéndose por primera vez a la instalación de una cadena de tiendas es no comprender del todo cuales son las características del personal que usualmente trabaja en retail, por ende no saben que esperar y que pedir de el, ni como llevar a cabo estrategias adecuadas para su procura y retención,  en mi experiencia son usualmente personas muy dinámicas, muchos de ellos son bastante jóvenes, curiosos, también es muy común que no tengan y estudios técnicos y/o universitarios o estos estén en proceso, para una gran parte este resulta ser su primer trabajo o si tiene experiencia es precisamente en otras cadenas de tiendas, están dispuestos a sacrificar días libres convencionales (fines de semana), fiestas de fin de año y otros días feriados, vacaciones con los hijos, someterse a horarios fraccionados y nocturnos, entre otros elementos, principalmente por la remuneración que pueden llegar a obtener, por lo cual dependiendo de la organización y sus decisiones pueden ser empleados que están en transición permanente o bien la experiencia que obtienen en sus labores pueden ser muy bien aprovechadas a mediano y largo plazo, algunos de ellos aspiran un trabajo de oficina en algún momento y son pocos los que realmente disfrutan atender al cliente y desean permanecer en retail, algunos no aspiran a trabajar en una oficina pero si a montar su propio negocio o vender mercancía por su cuenta, pasan la mayor parte del día de pie o en movimiento (casi nunca sentados) y deben llevar a cabo una labor que pudiera ser bastante repetitiva  en algunos casos (cajeros, almacenistas, asesores) que deben combinar dependiendo del movimiento con otro tipo de actividades, también cuentan con estacionalidades importantes dependiendo del producto y el colaborador deberá ser lo suficientemente flexible para manejar estos cambios de ritmo de manera apropiada y debe hacerlo con la mejor disposición, de manera muy eficiente y organizada.

Son la cara al cliente, quien los recibe, atiende sus necesidades y logra llevar a cabo la labor de perfeccionar la venta, pero también es quien recibe sus críticas, comentarios y quejas, de ellos nuestro cliente se va a llevar lo que somos como organización y su valoración de nosotros, este es un personal que aprende rápido, pero que a veces no sabe como comunicarse de manera adecuada, son en su mayoría humildes, aunque a veces combativos y usualmente se dejan enseñar (sobre todo si no tienen muchos años ejecutando la misma labor).  

Sucede también con frecuencia que su labor puede ser disminuida, considerada “fácil” sobre todo por diferentes unidades que hacen vida en departamentos corporativos pero he podido ser testigo de como personas en extremo talentosas en diferentes unidades han solicitado cambio para retail (principalmente motivados  por la obtención de remuneraciones variables) y he visto como les ha tocado luchar de manera muy fuerte con el cambio oficina/retail y en una cantidad importante de casos no han podido adaptarse al funcionamiento por lo que han terminado desertando, mientras que cuando el cambio ha sido inverso retail/oficina la mayor parte de los que he visto han sido movimientos exitosos; por lo que sin duda es una labor que no debe ser de ninguna manera menospreciada ni disminuida porque requiere de importantes fortalezas para llevarse a cabo de manera exitosa.

Cada tienda funciona como una familia, en algunos casos logran crear lazos muy fuertes y sólidos porque existe una gran compenetración entre ellos, ya que usualmente son relativamente  pocos miembros, se motivan entre ellos,  sus relaciones pueden extenderse muchas veces fuera del horario de trabajo y a veces existe pocas fronteras entre ellos, son solidarios, actúan como un conjunto compacto que puede bien absorber o expulsar a algún miembro y tratar de defenderse de los demás (cualquier otro que no trabaje en la tienda), pero también existen familias algo disfuncionales que se unen para llevar a cabo actividades no tan honrosas o donde existen bandos internos en disputa constante.

En esta dinámica los gerentes y subgerentes de las tiendas, son los padres de familia, generalmente son y deberían ser las personas mejor preparadas, más motivadas y con mayor experiencia dentro de la tienda (cuando esto no es así es muy probable que la familia esté en problemas y necesite un terapeuta a futuro), deberían ser las personas que detentan el liderazgo del equipo, que enseñan y corrigen, la voz cantante, pero además debe tener un espíritu negociador, conciliador, comunicativo, empático pero contundente, que tome decisiones efectivamente, debe ser una persona detallista, observadora y con manejo emocional impecable pero lo más importante es que sea honesto, responsable y leal para con la organización.

Tenemos aquellos Gerentes que tienen formación académica y aquellos que se han formado en el cargo a través de pasarse por otras funciones de tienda o los que han sido impuestos por la directiva de la organización (principalmente en empresas familiares) sea cual fuera el origen del equipo gerencial de la tienda debemos garantizar que sean absolutamente competentes porque si ellos no lo son difícilmente tendremos un equipo de tienda operando adecuadamente y mucho menos alcanzando todo su potencial, ya que son los receptores de absolutamente todos los requerimientos que las diferentes unidades de la oficina central así como autoridades y entes externos, son los garantes de que los lineamientos sean cumplidos y los responsables del desempeño general de la unidad de negocio.

La invitación es a conocer y entender nuestra gente, la que deseamos, la que necesitamos para hacer nuestro negocio volar, comprender sus diferencias, luego de captarla, mantenerla y valorarla, desarrollar mecanismos efectivos adaptados a sus características y procurando que se mantengan siempre motivados, haciendo lo que mejor saben hacer y aprendiendo lo que no saben pero necesitan para ser mejores.

12 CRIMENES QUE SE PAGAN CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 1:   CONTRATAR LAS PERSONAS INCORRECTAS

Sea el puesto que sea desde el Director Comercial hasta el almacenista, pasando por cajeros, asesores de ventas, subgerentes y gerentes de tiendas, supervisores de zona, personal administrativo y un gran etcetera, si usted no tiene claro el perfil de las personas que desean que manejen su negocio y no lo comunica efectivamente a su personal de selección de talento humano y estas a su vez no hace la captura y retención del personal adecuado, permitame decirle que es muy probable que tenga algunos problemas futuros o esté perdiendo en este momento mucho más de lo que imagina.  En lo particular considero que este es el peor crimen en materia de manejo de tiendas, comienza a gestarse cuando nadie tiene perfectamente claro en la organización el perfil de las personas que desean o cuando todos tienen una concepción distinta de lo que sería el personal idóneo, o en su defecto al no encontrar al ocupante ideal para la posición incluye por la razón que sea al incorrecto, que no solo ingresa y puede provocar daños en el personal que ya tiene sino que además le impide contratar al indicado por tener ocupada la vacante.

Para evitar esto es indispensable que usted tenga claro quién es su cliente y como desea satisfacerlo y luego evaluar las competencias, atributos, habilidades y actitud que debe tener su personal, que vaya en sintonia con su planificación estratégica empresarial y debe estar muy consciente de que tener o desarrollar el personal ideal tiene su inversión (me gustaría remarcar la palabra inversión siendo usada en vez de costo o gasto), así mismo deberá priorizar todo lo que desea en su futuro colaborador para que tenga oportunidad de negociar en caso de que deba hacerlo con lo menos importante.  Una vez claro de lo que desea, debe contar con un personal de procura de talento humano adecuado, que tenga las herramientas óptimas para la búsqueda y que pueda dar una respuesta rápida a su solicitud, es muy común que los tiempos largos en las vacantes desgasten al personal que ya tiene en la organización y haga que los procesos internos o peor aún la atención al cliente se vean seriamente afectados.

Otro error común es enfocarse solo en las competencias técnicas y dejar de lado las características personales o darles poco peso en su selección y resulta que las habilidades blandas son cruciales para cualquier persona especialmente en retail, si un potencial empleado de ventas o atención al cliente no tiene actitud correcta difícilmente podrá llevar a cabo la ardua labor de hacer felices a sus clientes y procurar por ende mayores ventas y haciendo un remarcado obvio, es mucho más fácil enseñar a alguien alguna competencia técnica o conocimiento práctico que enseñarlo a ser una buena persona o cambiar su visión del mundo o el trato hacia los demás.

Hace algún tiempo tuve esta conversación con uno de mis jefes favoritos sobre si alguien podría o no cambiar una actitud conflictiva, teníamos una persona en el equipo que era buena a nivel operativo pero su actitud era realmente complicada y desafiante con su supervisor inmediato, sus pares y sus subordinados, era realmente difícil tratar con ella, él estaba convencido de que las personas no pueden cambiar este tipo de conductas después de llegar a la edad adulta y yo difería, quería creer que la gente si puede cambiar pero la verdad, es que él tenía gran parte de razón y he podido comprobar con tristeza que cuando se trata de actitud debe suceder algo extremo en la vida de una persona para que esta se dé cuenta de que tiene un problema y haga un esfuerzo extraordinario por cambiar y esto realmente requerirá un esfuerzo y un empeño realmente muy grande de su parte para poder ver si quiera un atisbo externo de cambio; en pocas palabras le doy la razón pero sigo teniendo fe en que las personas podemos cambiar, sin embargo al contratar y mantener personal trato de ser más práctica ahora.

He aquí un ejemplo de la vida real (como muchos otros, tristemente cabe destacar), hace poco mi tío tenía que mandar a llenar unos globos con helio para el cumpleaños de mis preciosas primitas, buena parte de la decoración eran esos globos que ellos habían comprado con ese fin específico, el me pidió que lo acompañara a un sitio donde los inflaban y vendían además cosas de piñatería y fiestas, nosotros llegamos contentos, riéndonos y solo al entrar en el local y ver a las dos personas que estaban allí “atendiendo” supe que sería una de “esas veces”, eran dos personas que se encontraban en el lugar siendo lo más rudas posibles con las otras pobres victimas que llegaron a comprar antes de nosotros, no hubo ningún saludo lo más parecido fue un “y ustedes que quieren!!!” de parte de la dama, le explicamos que queríamos llenar los globos, lo primero que dijo fue el costo (sin siquiera preguntarle, lo que es siempre rudo y de pésimo tacto) pero después nos dijo que no podía llenarlos porque no venían en sus empaques originales, le preguntamos el porqué y dijo que NO porque no se podía hacer responsable si se rompían ya que ella no sabía si estaban buenos, dijo que seguro eran chinos y eso no servía (debo admitir que tuve que hacer acopio de toda mi calma para permanecer en silencio), le explicamos que eran americanos y que no había problema de romperse igual se le pagaría, después nos preguntó con toda hosquedad, a qué hora era el evento porque si era con más de 3 horas NO los llenaba porque se desinflarían (debo admitir que no soy experta en globos de helio pero el tema de las 3 horas me resulto insólito sobre todo cuando vi como los globos al día siguiente estaba intactos) pero más increíble aún me parecía que aquella mujer estaba allí para poner todas las trabas posibles en llevarnos esos globos inflados, le dijimos que los llenara igual por favor,  a lo que acepto con toda la amargura de la que fue posible expresar, siguió el proceso y llegamos a un globo que era un poco más grande (3 veces el tamaño de los demás cuando mucho), a lo que intervino el caballero y casi que gritando dijo que si queríamos ese, sería el equivalente a 20 globos en costo, no podía procesar lo que me estaba diciendo, creo que en mi mente estaba haciendo el cálculo mental de como el contenido de 20 globos podría caber en ese, cuando el hombre en cuestión me saco de  mis cavilaciones para gritarnos “Y entonces, lo quieres o no!!!” yo inocentemente y con una voz perpleja replique “me estas diciendo que ese globo son 20 de aquellos...” no había finalizado la oración cuando él dijo “PUES SI”, le asentimos con la cabeza y luego los lleno, uno de los más pequeños se estaba menos elevado que los demás y así se lo hicimos notar a la señora que fingió no escuchar nuestra replica y cuando le dijimos sencillamente decidió ignorarnos completamente, para ese momento lo único que queríamos era salir de allí con lo que teníamos y ya, mi tío pago y nos fuimos.  

Debo garantizarles que la única forma que yo comprara en ese lugar nuevamente algo, cualquier cosa o pidiera algún servicio sería con el objeto de salvar mi vida y creo que aun así lo pensaría, prefería cambiar la decoración completa y ya está, estaba de visita en aquella ciudad pero me cuesta trabajo creer que alguna de esas dos personas sea la dueña del lugar, así como también me cuesta creer que una persona contrató a esos seres humanos para atender a alguien cuando sus modales se ven a simple vista, es imposible que se mantenga en pie ese negocio salvo que no exista otro lugar conveniente donde comprar esos productos o no es conocida la competencia (los clientes son de hecho rehenes del lugar) o la gente del lugar está acostumbrada al pésimo servicio.

Después de esa horrible pero lamentablemente común experiencia, ya que es un solo ejemplo de muchos más que usted y yo podríamos hacer una colección de libros, lo más triste es que debemos seguir enfrentándola a diario en todo tipo comercios y servicios prestados y uno se pregunta, Por qué? Quien puso a estas personas allí? Quien les permite continuar llevando a cabo una labor para la que claramente no fueron hechos y para la cual definitivamente no están calificados? lo más terrible es que el dueño del negocio seguramente no sabe lo que sucede o no esté consciente del daño que hace al permitir a una persona así manejar su negocio, no solo atenta contra las ventas futuras, sino contra la permanencia en el tiempo de su compañía.  Ciertamente cualquiera puede tener un mal día o sentirse mal pero sin ninguna duda una persona amable, agradable, alegre, entusiasta, agradecida, responsable, honesta, humilde es poco probable que reaccione de esa manera; sería más mucho más fácil enseñarle a una persona así como manejar la máquina de helio, cuantos cc van en cada globo, como amarrarlos, cuánto cuesta el servicio, pero de ninguna manera puede nadie podrá hacer que esa persona que me “atendió” tenga alguna de esas cualidades.

También es interesante como la mayoría del personal puede haber brindado una experiencia de calidad al cliente pero si tan solo uno de ellos en una oportunidad le dio un trato inadecuado o desagradable, lo único que probablemente vaya a recordar nuestro cliente de la experiencia sea al que dio el mal servicio y no solo eso sino que eso precisamente será lo que comunique a sus allegados y amigos y todos sabemos lo poderoso que es el boca a boca.

Finalmente debo remarcar que es posible equivocarse en la selección, pero la corrección lo más rápido posible es la mejor de las políticas, la permanencia y a veces recompensa que puedan recibir estas personas que no hacen bien su trabajo puede crear a su vez un mensaje en extremo dañino para el resto de nuestro personal y podríamos dar una comunicación incorrecta a nuestra cadena.