CUARTO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 4:   DEFICIENCIA DE ESTRUCTURA Y PROCESOS ADECUADOS

Se puede haber encontrado el personal ideal y podemos tener un esquema de remuneración que pueda ser motivador y dirigido a la consecución de los objetivos, pero si no suministramos claramente a cada uno de los miembros del equipo las indicaciones precisas de lo que deben hacer, como y cuando deben hacerlo, hasta donde llegan sus responsabilidades y quien debe tomar las responsabilidad una vez llegado el límite que les compete, la operación será desordenada y muy poco productiva.

Estos procesos deben indicar CLARA y FACILMENTE quien es responsable de que, cuales son los tiempos de respuesta, cuales son las competencias de cada cargo y sus autorizaciones ante la resolución de situaciones, por ejemplo si se trata de autorización de gastos, descuentos, etc debe estar claro hasta que monto llega el autorizado de cada cargo.  A si mismo debe indicar a quien se debe acudir cuando se tengan situaciones especiales, dudas y anomalías en algún proceso.

Cuando una persona llega nueva a nuestra organización, lo primero que deberíamos hacer es darle la inducción que completa de su cargo, sobre la base de estos procesos, pero esto lamentablemente no sucede, porque es muy frecuente que dichos procesos no existen, en otros están seriamente desactualizados, están hechos bajo esquemas complejos e imprácticos que no toman en cuenta las personas que tenemos en las tiendas y sus características, no están disponibles en la tienda para ser utilizados por el personal Gerencial y Supervisor y si existen no se utilizan en ningún momento.

Sin ninguna duda si tenemos las personas correctas es probable que ellos tengan la iniciativa para llevar cabo el trabajo aún sin procesos establecidos, pero de ninguna manera tendremos una cadena homogénea, es muy probable que el servicio y los procesos se lleven a cabo de maneras muy diferentes en cada unidad de negocio “al bien entender y parecer de cada quien” y es probable que algunos puedan estar llevando a cabo las labores de manera muy incorrectas produciendo pérdida de dinero, tiempo y creando riesgos innecesarios.

Existen algunos problemas usuales ante la documentación de procesos que es importante tener en cuenta

1.       Se hace un esfuerzo para documentar los procesos en un momento dado pero no existe un personal dedicado a esto, sino que se trata de una actividad puntual, si usted contrata un personal externo para hacer este trabajo inicial, lo que puede resultar muy positivo porque expertos le dotan de la metodología y le dejan una estructura sobre la cual continuar, aun así deberá contar con un equipo interno para la actualización de estos procesos porque siempre existen cambios por las razones que sean (cambios de sistemas, nuevas disposiciones legales, mejores prácticas que incluir, cambios en procesos logísticos o nuevos canales de comercialización, cambios de estructura organizacional, etc).

2.        Tiene los procesos, pero no se difunden, ni se ponen a disposición del personal que los requieren, no se incluyen en el proceso de inducción, el personal de las áreas de control operativo no hace uso de ellos para establecer cambios en la procesos (lo hacen por correos, teléfono u otros medio que muchas veces son diversos y dependen de las personas que ocupan los cargos), no son utilizados por supervisores y auditores en la ejecución de sus labores y al no ser utilizados en las evaluaciones quedan relegados a ser letra muerta.

3.       El esquema de desarrollo y aprobación es demasiado lento, este es un problema bastante usual, una normativa nueva o cambio requiere la evaluación de todos los involucrados y muchas veces el personal de OYM (Organización y Métodos) no tiene el conocimiento de las áreas operativas requeridas, para ello es indispensable que el personal de OYM cuente con acceso a las personas que conozcan cabalmente la información de manera oportuna para el levantamiento y efectúe un proceso de consultoría adecuada (que no quiera tantos cambios, ya que esto desgasta de manera importante a todos los involucrados) y cuando se vaya al proceso de revisión y firma enviar a todos los involucrados, colocar tiempos para ello y procurar su cumplimiento, para esto debe contar con el apoyo de las áreas Directivas que muchas veces están involucradas en estas gestiones de aprobación y que deben dar ejemplo de compromiso e importancia a la materia.

4.       La metodología utilizada resulta demasiado complicada y pesada, con lenguaje rebuscado dando como consecuencia manuales operativos de 400 hojas cada uno para dar la explicación de un proceso que es sencillo y por lo tanto los responsables de bajar la información a los operarios no los leen, ciertamente podemos y muchas veces debemos tener el manual general técnico (para resolver algún duda en algún momento dado), pero es importante que dependiendo de nuestra audiencia generemos herramientas derivativas mucho más prácticas que expliquen puntualmente el proceso, de manera fácil, sencilla, didáctica y rápida de comprender sobre todo para la audiencia que se desea llegar (recordemos las características del personal de tiendas que ya se indicaron en artículos anteriores son jóvenes, dinámicos, inquietos, curiosos, con un nivel de inducción bajo o en desarrollo), esto también aplican a los cambios o modificaciones, está bien generar y tener el proceso detallado extenso completo corregido que se envía nuevamente (las 470 hojas que reemplazan el anterior) pero debemos hacer un resumen para explicar a nuestro personal cuales fueron los cambios, porque de lo contrario es muy factible que no se tomen el trabajo de leerlos.  Así mismo debemos tener distinción en los que son políticas, normas, manuales de procesos de lo que son instructivos de sistemas (a los que la persona podrá acudir cuando tengan dudas específicas).

5.       No hay un repositorio general de la documentación al cual acudir que dicte la pauta a todos, sus efectos se ven cuando todo el mundo tiene en su equipo de trabajo la norma, los auditores tienen una, los gerentes otra, el personal de tienda tiene un manual que le dejaron a la apertura de la misma y todo se maneja por correos que no se encuentran organizados en un esquema adecuado y por lo tanto es muy fácil perder de vista las instrucciones, la palabra resumen de esta situación es Desorden, no podrían creer las veces que he escuchado quejas por auditorias hechas sobre instrucciones que los funcionales desconocían o que han “manejado de toda la vida de cierta manera” y las veces que he escuchado (cuando mandaron eso?, donde está escrito?, a nosotros no nos llegó ese cambio!!!, desde cuando eso es así?), manejar un espacio compartido donde todos tengan acceso a las normas y procedimientos actualizados al momento es definitivamente lo mejor, además es indispensable informar a todos cuando se está haciendo un cambio para que procedan a su revisión y hacer seguimiento  de que todos los implicados han revisado los cambios y además los hubieran informados a todos los implicados dentro de la tienda dejando constancia también de ello.

6.       El personal que es parte de la ejecución, opera o que tiene impacto en la misma no se le toma en cuenta para el levantamiento de los procesos, si solo se evalúa la parte gerencial o Directiva de lo que se quiere y no se evalúa el mecanismo de trabajo de quienes ejecutan podemos estar perdiéndonos de un información valiosa que nos permitiría tener un mejor proceso. Obviamente la Directiva y alta Gerencia tendrán la visión final en cuanto a lo requerido, pero para hacer el proceso sólido la experiencia de quien lo ejecuta también cuenta por lo que un proceso que no incluya este conocimiento será seguramente pobre o estará incompleto.  En cuanto a cadenas de tiendas a veces solo vemos la operación de las tiendas más cercanas a la oficina central pero olvidamos que las tiendas del interior pueden tener realidades distintas y nuestro proceso debe incluirlas a todas.

7.       Los procesos deben indicar claramente, quien hace que, los responsables de cada tarea con claridad, el alcance y límites de cada uno ellos, a quien acudir en caso de dudas o problemas, tiempos aceptables de respuesta y sin duda las desviaciones que detecten supervisores y auditores deben estar amparadas por estas normativas.

8.       Los procesos son vistos como una carga extra, una labor sin objeto y sin doliente, una pérdida de tiempo, cuando realmente son un mecanismo efectivo para el control de la gestión de manera poderosa y constructiva si su manejo se lleva a cabo de la manera correcta.

Las empresas más productivas y desarrolladas con las que he tenido la oportunidad de trabajar tienen en común que son ordenadas y cuenta con procesos claros, las improvisaciones no se encuentran dentro de su dinámica usual y por ello aprovechan mejor su fuerza productiva, además siempre están en búsqueda de hacer su proceso más rápido, más efectivo, con menor costo, para ello se escucha a todos y se llega a la mejor conclusión y la instauración de una mejor manera de hacer las cosas y con el menor riesgo posible, además el personal se siente más cómodo con su proceso supervisor al que considera más objetivo y sabe hasta dónde debe llegar y como debe hacerlo produciendo en ellos mayor seguridad en la ejecución de sus acciones y la toma de sus decisiones.

TERCER CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 3:   ESQUEMA DE REMUNERACION INADECUADO

Uno de los elementos más importantes y más delicados en cuanto al manejo de retail y me atrevería a decir que en general es el esquema de remuneración, que incluye salario, comisiones y bonificaciones, entre otros; usted puede haber encontrado al personal idóneo para acompañarlo en realizar su visión de negocio, pero si no le da una oferta adecuada de remuneración no será capaz de ganarlo a otras cadenas de tiendas y si lograra contratarlo por la razón que fuere (que el candidato encuentre cesante o es su primer empleo por ejemplo) difícilmente podrá retenerlo por mucho tiempo, sobre todo si el colaborador es de calidad.

Debe saber que en este tipo de personal es usual que los supervisores y gerentes de tiendas observen el desempeño de personal en tiendas vecinas en búsqueda de talento que les resulte atractivo, así mismo es posible que conozcan colaboradores de experiencias de trabajo previas y si tiene un mejor esquema de remuneración actualmente es muy probable que logren captarlo en sus filas, recuerde que el personal de retail rota frecuentemente, la remuneración para él es muy importante y desarrolla vínculos fuertes con sus compañeros; un porcentaje muy importante de captación de hecho se realiza de esta manera.

Algunas empresas pequeñas o que están iniciando en este tipo negocio podrían pensar que no pueden competir con algunas otras que cuentan con mayor trayectoria o con un músculo financiero más poderoso, particularmente no lo creo, estoy convencida de que es posible tener un mecanismo de remuneración efectivo, adaptado a sus objetivos que esté pensado para ser atractivo para las personas que desea tener, para ello va a necesitar pensamiento creativo y podrá atraer excelente talento humano que de hecho lo podrá ayudar hacer posible el crecimiento de la organización.

Pero la pregunta es, existe una esquema estándar o uno mejor que otro?, la respuesta es no, todo va a depender de lo que usted desea de estas personas y de los objetivos que usted ha dispuesto para su cadena de tiendas, sin embargo existen algunos elementos que básicamente la mayoría de las cadenas desean:  alto volumen de ventas, alta rentabilidad, baja merma (perdida de productos), cero perdida en caja, cobranza efectiva (si el negocio vende a crédito o por partes), crecimiento continuo, alta rotación de productos, mix de productos adecuado, bajo riesgo administrativo, satisfacción y fidelidad de los clientes, cuidado de las instalaciones, material y equipos de la tienda.

El esquema debe ser diseñado cuidadosamente teniendo todos los elementos en consideración y poniendo en perspectiva su prioridad y lo que  usted más desea sobre las variables, pero también teniendo en cuenta quien es responsable de que dentro de la tienda y los elementos que le permitan tener a su personal motivado y sin luchas internas por los resultados. Quisiera resaltar algunos errores que son muy comunes en algunos esquemas:

1.       El personal con cargos y responsabilidades mayores tiene una remuneración inferior a la de su personal supervisado.  Este a mi juicio es un crimen capital, no importa cuanto ganen puede ser mucho, pero si los supervisados por su labor ganan más que sus supervisores, por ejemplo porque a los asesores se les paga solo % sobre ventas y el personal gerencial se les responsabiliza de todo lo demás, esto tiene consecuencias terribles porque neutraliza de alguna manera la autoridad del supervisor, impide que el personal desee desarrollarse para obtener posiciones superiores (esto aplica para todos los cargos de la cadena: subgerentes, gerentes de tiendas, de zona, nacionales y otros colaboradores que manejan la gestión de tiendas), va a producir una serie de efectos inadecuados y resultados no deseados.  Podríamos preguntarnos que sucede si se tiene por ejemplo un asesor de ventas muy bueno y el gerente de la tienda no lo es, este caso considero debe evaluar las razones del incorrecto desempeño, determinar si puede corregirse en un plazo muy corto y si la respuesta es no desincorporar al personal que no hace bien su trabajo de manera inmediata y buscar quien haga el trabajo correctamente; así mismo buscar preparar al que hace una tarea básica de manera extraordinaria para ver si puede y desea desarrollarlo en funciones de mayor responsabilidad.

 

2.       Una inadecuada relación entre la remuneración fija y la variable, cuando el variable es insignificante en la relación de remuneración no logrará motivar a la excelencia en el servicio, cuando el fijo es insignificante debemos tener un mínimo de supervivencia para nuestro personal, sobre todo para cuando existan variables exógenas (por ejemplo problemas en  las instalaciones del Centro Comercial) que impiden el cumplimiento de las metas, en este caso el personal puede verse seriamente desmotivado pensando que sus necesidades básicas no son importantes para la organización y frustrado en exceso por una circunstancia que no puede resolver, si lo contemplamos en el esquema ya de entrada estamos evitando esta molestia, en este caso una opción es colocar un piso tal como hacen los arrendatarios usualmente de los centros comerciales, si el resultado es menor a lo esperado hay un mínimo que se gana con el cual pueden cubrir sus necesidades básicas y este monto deberá ser verificado por cargo.

3.       Repartir las ganancias por igual, tipo socialista entre cargos dentro de la tienda, cuando se coloca un monto general y se reparte equitativamente por ejemplo entre todos los vendedores, o todos los cajeros por igual, aquellos con un mejor desempeño pueden verse seriamente desmotivados y aquellos con un desempeño regular beneficiados por un trabajo que no han hecho y poco inclinados a mejorar su desempeño, si tiene un “pote” para un mismo cargo este debe distribuirse según el aporte y gestión de los colaboradores y esta distribución debe estar soportado por variables objetivas.

 

4.       Desarrollar un sistema demasiado complicado, que no se explique, que no se comunique oportunamente, que no permita llevar al personal llevar un seguimiento diario, muchas veces será percibido como engañoso y además como injusto porque no pueden alcanzarlo o sobrepasarlo, será conocido por ellos como “caja negra” y aunque la realidad sea que les beneficie, ellos posiblemente tendrán siempre la impresión de estar siendo maleficiados de alguna manera.

5.       Cuando se premia más la ubicación que el trabajo, este un punto bastante interesante, tenemos una tienda con una ubicación privilegiada y tenemos por ejemplo nuestro esquema solo con % de ventas de básico, ciertamente tendremos algunas personas que serán beneficiadas por el solo hecho de haber sido contratados allí, por estar físicamente más cerca, puede que ser algunos en una localidad diferente tengan un desempeño mucho mejor y una calidad de servicio  superior sin embargo se verán ciertamente afectados por no tener una ubicación mejor, si bien es cierto que si producen más deberían tener mayor ganancia no es menos cierto que con mejor ubicación debemos exigirles un poco más.  En estos casos las posiciones en las tiendas de mejor ubicación pueden ser asignadas como un premio por buen desempeño y tener un efecto de promoción o ascenso pero esto solo funciona cuando todas las tiendas quedan ubicadas muy cerca de otro modo será un poco más complicado contar la movilización de personal.

6.       Los tabuladores por tiempo de servicio y no por desempeño, a efectos de tiendas, dadas sus características deberíamos decantarnos por llevar a cabo esquemas que premien la gestión y no el tiempo en el cargo a menos de que se trate de algún servicio que requiera especialización extrema, en una oportunidad estuve ante un esquema que premiaba con mayor fuerza a los trabajadores que tenían entre 2 y 4 años de servicio, era relativamente menor para los que tenían menos de 1 pero a partir de los 4 años era muy inferior de manera progresiva, el alegato del Director Comercial es que no deseaba permanencia mayor para evitar personas mayores en las tiendas y por un tema de pasivos laborales, y que de existir estas deberían haber pasado ya a ocupar posiciones superiores de mayor responsabilidad, ciertamente tenía una estrategia que debo respetar sin embargo el producto en esa compañía no requería personal joven, se tenía personal superior a 4 años que eran realmente mucho más efectivos en la gestión de ventas (que no deseaba pasar a ser supervisor porque realmente disfrutaba el servicio al cliente y en algunos casos no tenía las competencias académicas que se requerian) y este personal terminó seriamente afectado y en su mayoría salió de la organización llevándose a los clientes que les eran fieles con ellos.  También los tabuladores que premian al personal que tienen muchos años son complicados porque podemos estar premiando en exceso a alguien solo por estar allí pero que su gestión no es excelente por lo que podemos estar dando un mensaje en extremo dañino a nuestros nuevos talentos.

7.       Los esquemas básicos por ejemplo solo % de ventas, parece mentira pero son bastante comunes y ciertamente motivan las ventas, sin embargo hay mucho más que a mi juicio debe tomarse en consideración, suelen ser unidimensionales y pueden de hecho estar acompañados de algunos otros problemas o gestiones que se descuidan, considero que no garantizan la excelencia integral en el trabajo.

8.       No evaluar lo que está ofreciendo la competencia tanto del mismo rubro como en el mercado o plaza donde se hace vida, podemos tener un esquema estupendo pero si resulta ser sustancialmente más bajo que la competencia no estaremos en posibilidad de tener y retener el mejor talento.

 

9.       El esquema debe considerar la realidad económica del País en que se tienen las operaciones, si se tiene por ejemplo una premiación extra importante de gestión anual pero el País en cuestión tiene un inflación demasiado alta deberá considerar la posibilidad de remunerar en periodos más cortos para que la gente pueda aprovechar el efecto real de lo que usted se está esforzando por lograr.

Las bonificaciones y esquemas variables no deben ser exclusivas para el personal que labora físicamente en la tienda, lo ideal es que cubran o tengan algún impacto en la cadena completa del alguna manera o cuando menos de todo el personal comercial, cada quien con su responsabilidad, el personal de las tiendas no hace su trabajo solo, depende en gran medida del servicio que reciben de la organización en general por lo cual todos deben tener un esquema que incluya de alguna manera el resultado de la gestión, de esta manera TODOS van a estar movidos por la satisfacción al cliente y van a coadyuvar para que las cosas en las tiendas sucedan, ya que si no hay mercancía dispuesta en las tiendas, no se pagan los impuestos (y cierran las tiendas), si no se le defiende ante litigios, si los productos no están desarrollados en función a lo que el cliente desea y un muy largo etctera entonces las tiendas no lograrán alcanzar su máximo potencial y la compañía no estará alcanzado todas las ganancias que pudiera obtener.

Los premios extra para el personal destacado o para una gestión puntal especial por ejemplo la venta de un producto con baja rotación generalmente son especialmente efectivos y sobre todo interesantes, los concursos divertidos siempre son muy bien valorados (deben tener reglas sencillas) recuerde las características de este personal, que es joven, entusiasta, soñador;  en su mayoría estos premios extra pueden ser usados fácilmente para mejorar el trabajo en equipo y poner emoción en la labor diaria que impactarán de manera importante en las ventas y la gestión.  El esquema debe buscar promover el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida en la consecución de los objetivos, además debe premiar la excelencia individual y motivar a que cada vez hagamos nuestro trabajo mejor.

SEGUNDO CRIMEN QUE SE PAGA CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 2:   NO COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PERSONAL DE RETAIL

Algo que sucede con frecuencia sobre todo para aquellos que están abriéndose por primera vez a la instalación de una cadena de tiendas es no comprender del todo cuales son las características del personal que usualmente trabaja en retail, por ende no saben que esperar y que pedir de el, ni como llevar a cabo estrategias adecuadas para su procura y retención,  en mi experiencia son usualmente personas muy dinámicas, muchos de ellos son bastante jóvenes, curiosos, también es muy común que no tengan y estudios técnicos y/o universitarios o estos estén en proceso, para una gran parte este resulta ser su primer trabajo o si tiene experiencia es precisamente en otras cadenas de tiendas, están dispuestos a sacrificar días libres convencionales (fines de semana), fiestas de fin de año y otros días feriados, vacaciones con los hijos, someterse a horarios fraccionados y nocturnos, entre otros elementos, principalmente por la remuneración que pueden llegar a obtener, por lo cual dependiendo de la organización y sus decisiones pueden ser empleados que están en transición permanente o bien la experiencia que obtienen en sus labores pueden ser muy bien aprovechadas a mediano y largo plazo, algunos de ellos aspiran un trabajo de oficina en algún momento y son pocos los que realmente disfrutan atender al cliente y desean permanecer en retail, algunos no aspiran a trabajar en una oficina pero si a montar su propio negocio o vender mercancía por su cuenta, pasan la mayor parte del día de pie o en movimiento (casi nunca sentados) y deben llevar a cabo una labor que pudiera ser bastante repetitiva  en algunos casos (cajeros, almacenistas, asesores) que deben combinar dependiendo del movimiento con otro tipo de actividades, también cuentan con estacionalidades importantes dependiendo del producto y el colaborador deberá ser lo suficientemente flexible para manejar estos cambios de ritmo de manera apropiada y debe hacerlo con la mejor disposición, de manera muy eficiente y organizada.

Son la cara al cliente, quien los recibe, atiende sus necesidades y logra llevar a cabo la labor de perfeccionar la venta, pero también es quien recibe sus críticas, comentarios y quejas, de ellos nuestro cliente se va a llevar lo que somos como organización y su valoración de nosotros, este es un personal que aprende rápido, pero que a veces no sabe como comunicarse de manera adecuada, son en su mayoría humildes, aunque a veces combativos y usualmente se dejan enseñar (sobre todo si no tienen muchos años ejecutando la misma labor).  

Sucede también con frecuencia que su labor puede ser disminuida, considerada “fácil” sobre todo por diferentes unidades que hacen vida en departamentos corporativos pero he podido ser testigo de como personas en extremo talentosas en diferentes unidades han solicitado cambio para retail (principalmente motivados  por la obtención de remuneraciones variables) y he visto como les ha tocado luchar de manera muy fuerte con el cambio oficina/retail y en una cantidad importante de casos no han podido adaptarse al funcionamiento por lo que han terminado desertando, mientras que cuando el cambio ha sido inverso retail/oficina la mayor parte de los que he visto han sido movimientos exitosos; por lo que sin duda es una labor que no debe ser de ninguna manera menospreciada ni disminuida porque requiere de importantes fortalezas para llevarse a cabo de manera exitosa.

Cada tienda funciona como una familia, en algunos casos logran crear lazos muy fuertes y sólidos porque existe una gran compenetración entre ellos, ya que usualmente son relativamente  pocos miembros, se motivan entre ellos,  sus relaciones pueden extenderse muchas veces fuera del horario de trabajo y a veces existe pocas fronteras entre ellos, son solidarios, actúan como un conjunto compacto que puede bien absorber o expulsar a algún miembro y tratar de defenderse de los demás (cualquier otro que no trabaje en la tienda), pero también existen familias algo disfuncionales que se unen para llevar a cabo actividades no tan honrosas o donde existen bandos internos en disputa constante.

En esta dinámica los gerentes y subgerentes de las tiendas, son los padres de familia, generalmente son y deberían ser las personas mejor preparadas, más motivadas y con mayor experiencia dentro de la tienda (cuando esto no es así es muy probable que la familia esté en problemas y necesite un terapeuta a futuro), deberían ser las personas que detentan el liderazgo del equipo, que enseñan y corrigen, la voz cantante, pero además debe tener un espíritu negociador, conciliador, comunicativo, empático pero contundente, que tome decisiones efectivamente, debe ser una persona detallista, observadora y con manejo emocional impecable pero lo más importante es que sea honesto, responsable y leal para con la organización.

Tenemos aquellos Gerentes que tienen formación académica y aquellos que se han formado en el cargo a través de pasarse por otras funciones de tienda o los que han sido impuestos por la directiva de la organización (principalmente en empresas familiares) sea cual fuera el origen del equipo gerencial de la tienda debemos garantizar que sean absolutamente competentes porque si ellos no lo son difícilmente tendremos un equipo de tienda operando adecuadamente y mucho menos alcanzando todo su potencial, ya que son los receptores de absolutamente todos los requerimientos que las diferentes unidades de la oficina central así como autoridades y entes externos, son los garantes de que los lineamientos sean cumplidos y los responsables del desempeño general de la unidad de negocio.

La invitación es a conocer y entender nuestra gente, la que deseamos, la que necesitamos para hacer nuestro negocio volar, comprender sus diferencias, luego de captarla, mantenerla y valorarla, desarrollar mecanismos efectivos adaptados a sus características y procurando que se mantengan siempre motivados, haciendo lo que mejor saben hacer y aprendiendo lo que no saben pero necesitan para ser mejores.

12 CRIMENES QUE SE PAGAN CARO EN EL MANEJO DE PERSONAL EN RETAIL

CRIMEN 1:   CONTRATAR LAS PERSONAS INCORRECTAS

Sea el puesto que sea desde el Director Comercial hasta el almacenista, pasando por cajeros, asesores de ventas, subgerentes y gerentes de tiendas, supervisores de zona, personal administrativo y un gran etcetera, si usted no tiene claro el perfil de las personas que desean que manejen su negocio y no lo comunica efectivamente a su personal de selección de talento humano y estas a su vez no hace la captura y retención del personal adecuado, permitame decirle que es muy probable que tenga algunos problemas futuros o esté perdiendo en este momento mucho más de lo que imagina.  En lo particular considero que este es el peor crimen en materia de manejo de tiendas, comienza a gestarse cuando nadie tiene perfectamente claro en la organización el perfil de las personas que desean o cuando todos tienen una concepción distinta de lo que sería el personal idóneo, o en su defecto al no encontrar al ocupante ideal para la posición incluye por la razón que sea al incorrecto, que no solo ingresa y puede provocar daños en el personal que ya tiene sino que además le impide contratar al indicado por tener ocupada la vacante.

Para evitar esto es indispensable que usted tenga claro quién es su cliente y como desea satisfacerlo y luego evaluar las competencias, atributos, habilidades y actitud que debe tener su personal, que vaya en sintonia con su planificación estratégica empresarial y debe estar muy consciente de que tener o desarrollar el personal ideal tiene su inversión (me gustaría remarcar la palabra inversión siendo usada en vez de costo o gasto), así mismo deberá priorizar todo lo que desea en su futuro colaborador para que tenga oportunidad de negociar en caso de que deba hacerlo con lo menos importante.  Una vez claro de lo que desea, debe contar con un personal de procura de talento humano adecuado, que tenga las herramientas óptimas para la búsqueda y que pueda dar una respuesta rápida a su solicitud, es muy común que los tiempos largos en las vacantes desgasten al personal que ya tiene en la organización y haga que los procesos internos o peor aún la atención al cliente se vean seriamente afectados.

Otro error común es enfocarse solo en las competencias técnicas y dejar de lado las características personales o darles poco peso en su selección y resulta que las habilidades blandas son cruciales para cualquier persona especialmente en retail, si un potencial empleado de ventas o atención al cliente no tiene actitud correcta difícilmente podrá llevar a cabo la ardua labor de hacer felices a sus clientes y procurar por ende mayores ventas y haciendo un remarcado obvio, es mucho más fácil enseñar a alguien alguna competencia técnica o conocimiento práctico que enseñarlo a ser una buena persona o cambiar su visión del mundo o el trato hacia los demás.

Hace algún tiempo tuve esta conversación con uno de mis jefes favoritos sobre si alguien podría o no cambiar una actitud conflictiva, teníamos una persona en el equipo que era buena a nivel operativo pero su actitud era realmente complicada y desafiante con su supervisor inmediato, sus pares y sus subordinados, era realmente difícil tratar con ella, él estaba convencido de que las personas no pueden cambiar este tipo de conductas después de llegar a la edad adulta y yo difería, quería creer que la gente si puede cambiar pero la verdad, es que él tenía gran parte de razón y he podido comprobar con tristeza que cuando se trata de actitud debe suceder algo extremo en la vida de una persona para que esta se dé cuenta de que tiene un problema y haga un esfuerzo extraordinario por cambiar y esto realmente requerirá un esfuerzo y un empeño realmente muy grande de su parte para poder ver si quiera un atisbo externo de cambio; en pocas palabras le doy la razón pero sigo teniendo fe en que las personas podemos cambiar, sin embargo al contratar y mantener personal trato de ser más práctica ahora.

He aquí un ejemplo de la vida real (como muchos otros, tristemente cabe destacar), hace poco mi tío tenía que mandar a llenar unos globos con helio para el cumpleaños de mis preciosas primitas, buena parte de la decoración eran esos globos que ellos habían comprado con ese fin específico, el me pidió que lo acompañara a un sitio donde los inflaban y vendían además cosas de piñatería y fiestas, nosotros llegamos contentos, riéndonos y solo al entrar en el local y ver a las dos personas que estaban allí “atendiendo” supe que sería una de “esas veces”, eran dos personas que se encontraban en el lugar siendo lo más rudas posibles con las otras pobres victimas que llegaron a comprar antes de nosotros, no hubo ningún saludo lo más parecido fue un “y ustedes que quieren!!!” de parte de la dama, le explicamos que queríamos llenar los globos, lo primero que dijo fue el costo (sin siquiera preguntarle, lo que es siempre rudo y de pésimo tacto) pero después nos dijo que no podía llenarlos porque no venían en sus empaques originales, le preguntamos el porqué y dijo que NO porque no se podía hacer responsable si se rompían ya que ella no sabía si estaban buenos, dijo que seguro eran chinos y eso no servía (debo admitir que tuve que hacer acopio de toda mi calma para permanecer en silencio), le explicamos que eran americanos y que no había problema de romperse igual se le pagaría, después nos preguntó con toda hosquedad, a qué hora era el evento porque si era con más de 3 horas NO los llenaba porque se desinflarían (debo admitir que no soy experta en globos de helio pero el tema de las 3 horas me resulto insólito sobre todo cuando vi como los globos al día siguiente estaba intactos) pero más increíble aún me parecía que aquella mujer estaba allí para poner todas las trabas posibles en llevarnos esos globos inflados, le dijimos que los llenara igual por favor,  a lo que acepto con toda la amargura de la que fue posible expresar, siguió el proceso y llegamos a un globo que era un poco más grande (3 veces el tamaño de los demás cuando mucho), a lo que intervino el caballero y casi que gritando dijo que si queríamos ese, sería el equivalente a 20 globos en costo, no podía procesar lo que me estaba diciendo, creo que en mi mente estaba haciendo el cálculo mental de como el contenido de 20 globos podría caber en ese, cuando el hombre en cuestión me saco de  mis cavilaciones para gritarnos “Y entonces, lo quieres o no!!!” yo inocentemente y con una voz perpleja replique “me estas diciendo que ese globo son 20 de aquellos...” no había finalizado la oración cuando él dijo “PUES SI”, le asentimos con la cabeza y luego los lleno, uno de los más pequeños se estaba menos elevado que los demás y así se lo hicimos notar a la señora que fingió no escuchar nuestra replica y cuando le dijimos sencillamente decidió ignorarnos completamente, para ese momento lo único que queríamos era salir de allí con lo que teníamos y ya, mi tío pago y nos fuimos.  

Debo garantizarles que la única forma que yo comprara en ese lugar nuevamente algo, cualquier cosa o pidiera algún servicio sería con el objeto de salvar mi vida y creo que aun así lo pensaría, prefería cambiar la decoración completa y ya está, estaba de visita en aquella ciudad pero me cuesta trabajo creer que alguna de esas dos personas sea la dueña del lugar, así como también me cuesta creer que una persona contrató a esos seres humanos para atender a alguien cuando sus modales se ven a simple vista, es imposible que se mantenga en pie ese negocio salvo que no exista otro lugar conveniente donde comprar esos productos o no es conocida la competencia (los clientes son de hecho rehenes del lugar) o la gente del lugar está acostumbrada al pésimo servicio.

Después de esa horrible pero lamentablemente común experiencia, ya que es un solo ejemplo de muchos más que usted y yo podríamos hacer una colección de libros, lo más triste es que debemos seguir enfrentándola a diario en todo tipo comercios y servicios prestados y uno se pregunta, Por qué? Quien puso a estas personas allí? Quien les permite continuar llevando a cabo una labor para la que claramente no fueron hechos y para la cual definitivamente no están calificados? lo más terrible es que el dueño del negocio seguramente no sabe lo que sucede o no esté consciente del daño que hace al permitir a una persona así manejar su negocio, no solo atenta contra las ventas futuras, sino contra la permanencia en el tiempo de su compañía.  Ciertamente cualquiera puede tener un mal día o sentirse mal pero sin ninguna duda una persona amable, agradable, alegre, entusiasta, agradecida, responsable, honesta, humilde es poco probable que reaccione de esa manera; sería más mucho más fácil enseñarle a una persona así como manejar la máquina de helio, cuantos cc van en cada globo, como amarrarlos, cuánto cuesta el servicio, pero de ninguna manera puede nadie podrá hacer que esa persona que me “atendió” tenga alguna de esas cualidades.

También es interesante como la mayoría del personal puede haber brindado una experiencia de calidad al cliente pero si tan solo uno de ellos en una oportunidad le dio un trato inadecuado o desagradable, lo único que probablemente vaya a recordar nuestro cliente de la experiencia sea al que dio el mal servicio y no solo eso sino que eso precisamente será lo que comunique a sus allegados y amigos y todos sabemos lo poderoso que es el boca a boca.

Finalmente debo remarcar que es posible equivocarse en la selección, pero la corrección lo más rápido posible es la mejor de las políticas, la permanencia y a veces recompensa que puedan recibir estas personas que no hacen bien su trabajo puede crear a su vez un mensaje en extremo dañino para el resto de nuestro personal y podríamos dar una comunicación incorrecta a nuestra cadena.

Canales de Distribución y Ventas…TODO TIENE SU PRO Y TODO TIENE SU CONTRA

Cuando de canales de distribución y ventas se trata cada empresa deberá hacer un análisis exhaustivo de lo que le es más conveniente, para ello debe evaluar lo que realmente desea lograr y los recursos con los que cuenta para hacerlo, no existe una receta mágica ni un modelo único, sin embargo muchas veces sucede que la selección de este canal no resulta de dicho análisis, sino de muchas otras circunstancias, como el legado de los padres o  la competencia, es sorprendente que algunos no llevan a cabo una revisión de lo que sería su mejor opción sino que en vez de esto es probable que vean a su lado, observen a su competidor y sencillamente busquen copiar un modelo que ya fue “probado y funciona” sin embargo deberán considerar que no todas empresas tienen las mismas realidades y son las diferencias precisamente las pueden condicionar el éxito, sin embargo como el título lo indica es importante saber que existe un amplio número de opciones en cuanto a modelos se trata y que es nuestro deber analizarlos a detalle a fin de encontrar la opción que nos es más conveniente, además reconocer que no hay esquema perfecto ya que todo tiene su pro y su contra.

Sin ir muy lejos, un canal de macrodistribuidores y socios estratégicos, requiere que nuestro producto sea conocido y que sea de rápida acogida por parte del consumidor final, si se trata de un producto tipo lomito (expresión usada para un producto que todos lo desean y su mercado es amplio) nuestros distribuidores independientes estarán más propensos a invertir en él ya que su rotación será rápida y  por ende la recuperación de su dinero, de esta manera será atractivo para ellos la inversión, para empresas nuevas que intentan incursionar en el mercado con un producto existente, similar o un sustito, si desea implementar este modelo yo particularmente consideraría contratar a vendedores con trayectoria en el rubro que tengan su cartera de clientes (será mucho más fácil para ellos colocarlo entre clientes que ya les conocen), deberán ser evaluados con mucho cuidado: el precio (para poder competir), el margen de ganancias tanto para la organización, como para los distribuidores, como para la fuerza de ventas y otro punto a considerar que sin duda es muy importante para este modelo que son los días de cobranza si el producto será otorgado a crédito, una cartera sana, en tiempos adecuados puede significar la diferencia entre el éxito o fracaso, la compañía si vende a crédito deberá no solo hacer el análisis de sus distribuidores sino deberá evaluar con cuidado lo que serán las comisiones de su personal de ventas por ventas efectivas (cobradas), es normal el crédito en este modelo sobre todo si usted va a trabajar con cadenas de supermercados o detallistas como clientes, ya que en estos tiempos conforman parte de la ganancia de estos negocios, deberá considerar elementos como la inflación y los costos de reposición, entre otros muchos elementos pero si usted logra posicionar su producto, es altamente demandado o si las características del mismo (consumo masivo por ejemplo) lo requieren o si usted no tiene músculo para la colocación de tiendas propias esta sin duda será una excelente opción.  Puntos que deberá tener en cuenta, los experimentos con líneas de producto muy especializadas deberán ser analizados con pinza, es probable que su cliente los compre si usted ya tiene una línea solida pero si no rotan con la velocidad de los demás productos es poco probable que sus clientes continúen comprándolos mientras el consumidor final ni siquiera es consciente de su existencia (por lo cual el producto morirá antes de darle una verdadera oportunidad).

Cuando una empresa cuyo canal de ventas ha sido distribuidores o sus clientes son tiendas de retail y hace una revisión del margen de ganancias y calculan lo podrían estar ganando sobre lo que ganan actualmente por cada uno de sus productos si vendieran directamente al público, observan además las bondades de lo que significa tener una ventana real y sin filtro hacia su cliente final, ha iniciado allí un proceso de toma de decisiones trascendental para la organización porque usualmente esto cambia de manera importante la forma de operar el negocio, después de que el gusanillo de crear una tienda o cadena de ellas ha comenzado debe usted entender que esto no se parece en nada al modelo de negocio de ventas a distribuidores, he presenciado de primera mano como empresas donde las cadenas de tiendas han comenzado como un experimento con una o dos tiendas y teniendo un canal de ventas por macro distribuidores que constituía el 100% del negocio en muy poco tiempo se ha invertido esta proporción transformándolas en 80-20 a favor de las tiendas y han experimentado un crecimiento de tiendas que son colocadas de manera muy rápida (casi que exponencial) y son usualmente muy rentables, pero donde hay una constante que son el desorden y la improvisación, no existe un concepto de tiendas, comienzan colocando como encargado a una persona cercana a la compañía o que trabaja allí y es “de confianza”, pero lo que va a venir es realmente un Hidra de Lerna de al menos siete cabezas, algunos PRO de una cadena de tiendas:  la caja la suena todos los días, usted no manejará tiempos extensos para la cobranzas que una economía inflacionaria ya es ganancia, usted no tendrá perdida por incobrables, si su producto ya fue comercializado por cadenas de distribución usted tiene su precio de ventas y podrá tener en teoría mayor margen si mantiene a raya sus costos, tendrá posibilidad de colocar en sus tiendas todas los productos que desee dando oportunidad para la colocación de nuevas líneas y productos especializados o de colección, ahora algunos CONTRAS usted debe contar con gente que sepa manejar tiendas o de otro modo puedo casi que garantizar que tendrá una cantidad importante de problemas y un aprendizaje que muchas veces resulta algo doloroso, debe entender que esta es una especie aparte que requiere una unidad de servicios especial, que el personal que labora en ellas tiene una características distintas a los empleados de sus oficinas, que deberá desde el primer instante evaluar mecanismos de seguimiento y control efectivos a distancia, deberá evaluar cuidadosamente su mecanismo para la colocación de tiendas, si alquila (donde) y si compra (donde), deberá observar la letra pequeña en los contratos de arrendamiento, deberá contar con un área de asesoría legal y laboral fuerte, deberá contar como un mecanismo solido para la estandarización de procesos a fin de que la experiencia del cliente sea lo más similar posible en todas sus tiendas, procesos de inducción constantes porque lo normal es que este personal rote mucho y un esquema de comisiones y bonificaciones muy bien pensado que mantenga motivado al personal, en resumen deberá crear todas las condiciones para que sea exitosa porque bien manejadas las tiendas propias son en extremo poderosas y le permitirán extraordinarias ganancias.

Ahora bien en los tiempos actuales crear una tienda virtual o colocar nuestra mercancía en una de las tiendas por departamento virtual que ya tiene un tráfico importante es un must y una de las opciones que resultan más cómodas, rápidas y de relativa baja inversión inicial, sin contar con el hecho de que la inversión en personal es relativamente más baja así como el tipo de personal es más manejable que el de tiendas tradicionales, sus precios de productos y las características diferenciales del mismo son por demás importantes (en las tiendas tradicionales el servicio es crucial para materializar la venta, aquí es crucial para mantener el cliente y tratar de conseguir una próxima venta), ciertamente estas tiendas por departamentos virtuales cobran un comisión alta sobre todo las más populares y existen unos costos de desarrollo de páginas web a considerar, pero cada vez más las ventas por internet van ganando terreno sobre el comercio tradicional y de centro comercial, los procesos son sencillos, incluso los logísticos y que por lo tanto bien podría funcionar como un departamento aparte dentro del área comercial tendrá un nexo fuerte con el área de mercadeo y con el manejador de redes sociales, debe manejar su propio almacén para evitar problemas o retrasos en las ventas, desde una misma tienda usted podrá hacer ventas en el exterior si así lo desea, si usted ya tiene una cadena de tiendas debe entender que esta aunque pareciera una tienda más a efectos del público requiere de un personal con unas características y competencias totalmente diferentes y que los volúmenes y mix de productos de su tienda virtual en sus inicios pueden ser totalmente distintos si la compara con sus tiendas tradicionales, como una herramienta complementaria pudiera ser muy interesante sobre todo si desea manejar diferentes medios como su página web propia y varios mercados virtuales (que cada vez son más) sin embargo ha de saber que dependiendo de su producto la experiencia de la presencia física puede ser más o menos importante por lo que deben mantener siempre su análisis de comportamiento de consumidor al día para determinar variaciones y que además deberá contar con un equipo de tecnología que lo soporte y que deberá ser en extremo efectivo para aumentar su confiabilidad como proveedor virtual además de eso es muy importante que haga relaciones estratégicas con quienes serán responsables del proceso logístico para la entrega y recordar que los horarios en tiendas virtuales son muy distintos que los de las tiendas regulares y que deberá tener atendido a su cliente siempre para cubrir con sus expectativas.

Finalmente podría decir que existen muchos otros modelos para lograr crecimiento y desarrollo de negocios, como franquicias, consignación, multinivel, en una misma organización pueden tenerse varios modelos y manejarse de manera muy exitosa, la invitación obvia es revisar su canal de distribución actual evaluar si el mismo cumple con los objetivos que se tienen planteados en su organización y determinar si algún otro sería interesante para la consecución de sus objetivos a mediano y largo plazo.

Iniciando lo obvio...este block

Mi nombre es Clara, crecí y estudié en una pequeña pero hermosa ciudad venezolana  llamada San Cristóbal, mejor conocida como la “Ciudad de la cordialidad” un título realmente merecido para tan hermoso y cálido lugar, lleno de gente amable, alegre y solidaria, un lugar que esté donde esté atesoraré en mi corazón como uno de los más bellos del mundo.  De formación Salesiana donde fui bendecida con una educación llena de alegría y fe, crecí observando siempre, con una mente curiosa pero muy cautelosa, tratando de aprender de lo que sucedía a mi alrededor lo más posible.  Cuando fue la hora de escoger carrera, no hubo mayor selección, Contaduría es lo que convenía porque estaba disponible y era lo que mi madre podía costear.  ¿Como logre graduarme de algo que realmente no me motivaba? Fácil, tenía que estudiar para honrar lo que mi madre había sacrificado para que yo pudiera ir a la universidad, nada de quejas, solo acción y estudio, así recibí una de las lecciones más importantes de mi vida profesional RESPONSABILIDAD cuando te comprometes con algo tienes que ir y hacerlo, punto sin más discusión, pones tu mayor esfuerzo para que todo salga según lo planeado y la derrota no es una opción.

Debo decirles que mi madre es una de las personas más inteligentes que conozco especialmente a nivel práctico, frases célebres como:  “estudia eso y en 5 años estás graduada y no vas a estar perdiendo tiempo por allí”, “lo que no sirve se bota y no se recoge jamás en la vida” (a esta nos referiremos más adelante), “el que mucho quiere saber, mucho quiere contar” formaron parte fundamental del proceso de aprendizaje en casa, podría citar cientos que no solo tenían mucho de ella sino de refrán popular aplicado (legado de mis hermosos y en extremo sabios abuelos cabe destacar); además de eso mi amada madre cuenta con otro atributo extraordinario y es su intuición excepcional, cuando decía “esa amiga tuya tiene algo que no me gusta…” (era lapidaria, tenga usted la certeza que la amiga en cuestión sería un problema en cualquier momento) y el muy importante “cuando sientas que algo no está bien o es demasiado bueno para ser verdad…usualmente lo es” debo decir que ese aprendizaje de leer las reacciones biológicas de nuestro cuerpo intentando prevenirnos del peligro o que nos pone alerta ha resultado muy importante no solo a nivel de autopreservación sino en lo particular a nivel profesional.

Mi amada progenitora (mami) se las arreglo mantener sin un compañero y solo con el amor de la que es una preciosa y unida familia sus tres hijos y enseñarles las cosas más esenciales pero que también resultan ser las más difíciles de enseñar y aprender: disciplina, honestidad, responsabilidad, liderazgo, toma de decisiones, planificación efectiva, visión estratégica, enseñanzas que aunque tuve la oportunidad de profundizar con educación académica a lo largo de mi vida realmente fueron aprendidas en mi casa, por lo que aquí viene mi primer REMARCANDO LO OBVIO: Lo que somos como personas y como ciudadanos proviene en gran medida de lo que obtuvimos en nuestro hogar, si quieres evaluar realmente una persona para emplearla, para hacer un negocio o una alianza de envergadura bien sea personal o profesional, hacer preguntas básicas sobre su formación de casa y e incluso profundas sobre su familia, su crecimiento y realmente escuchar lo que dice y analizar su lenguaje corporal sobre dichos temas a mi juicio realmente es imprescindible, esto te dará una pequeña mirada a lo que es, como piensa, cual fue su preparación para el futuro.

Después de salir de la casa materna, graduada a los 21 añitos y siendo realmente muy inocente, me mude muy lejos de mi ciudad natal para comenzar mi travesía personal y profesional que inicio en una Compañía Cervecera y comenzó allí una historia de la cual me siendo sumamente satisfecha hasta ahora, siempre en búsqueda de conocimiento, de mejora personal y profesional, de retos a nivel intelectual, de incrementar el impacto de mi ejecución en las organizaciones y de obtener mayor experiencia, tuve la oportunidad de desarrollar la mayor parte de mi carrera en Retail en diferentes rubros, Alimentos, Textiles, Hipermercados, Supermercados, además la carrera que había estudiado y que al principio tan poco parecía gustarme me ha llevado a lugares maravillosos que jamás imagine, hasta ahora solo he tenido un cargo netamente financiero pero para mi sorpresa el conocimiento financiero y numérico es indispensable para un número extraordinario de posiciones, labores y actividades y es absolutamente necesario a nivel comercial que es uno de los segmentos que más disfruto, solo superado por la labor social que ayuda al prójimo que para mi no constituye un trabajo sino un deleite.

Este blog pretende humildemente poner a su disposición algunos conocimientos que he podido recolectar a través de años de formación y trabajo y REMARCAR cosas que parecen muy obvias pero que a veces pasamos por alto o no sabemos como aterrizar, espero que pueda ser de su agrado y utilidad.